{"id":25329,"date":"2024-04-27T16:53:02","date_gmt":"2024-04-27T19:53:02","guid":{"rendered":"https:\/\/cndl.org.br\/varejosa\/?p=25329"},"modified":"2024-04-09T16:56:09","modified_gmt":"2024-04-09T19:56:09","slug":"liderar-e-mais-que-bater-metas-e-as-roupas-do-passado-ja-nao-servem-mais","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/cndl.org.br\/varejosa\/liderar-e-mais-que-bater-metas-e-as-roupas-do-passado-ja-nao-servem-mais\/","title":{"rendered":"Liderar \u00e9 mais que bater metas, e as \u201croupas do passado j\u00e1 n\u00e3o servem mais\u201d"},"content":{"rendered":"

Ao assumir um papel de lideran\u00e7a, as felicita\u00e7\u00f5es s\u00e3o frequentes, mas Pedro Mandelli, professor da FDC<\/a> e especialista no tema, aponta para outra dire\u00e7\u00e3o: coragem<\/a>. Em uma era onde as demandas organizacionais est\u00e3o em constante evolu\u00e7\u00e3o, Mandelli argumenta que 80% das habilidades necess\u00e1rias para liderar de forma eficaz podem ser aprendidas, desafiando a no\u00e7\u00e3o de que lideran\u00e7a \u00e9 inerente ao DNA.<\/p>\n

Em uma entrevista reveladora, o professor compartilha sua vis\u00e3o sobre o real papel de uma lideran\u00e7a transformadora, destacando a import\u00e2ncia de apontar o caminho sem necessariamente fornecer todas as respostas e liderar as emo\u00e7\u00f5es dos colaboradores e adaptar-se \u00e0s mudan\u00e7as no ambiente de trabalho.<\/p>\n

Nesse contexto, ele adverte contra a ado\u00e7\u00e3o de modelos antiquados de gest\u00e3o, que podem resultar em lideran\u00e7a t\u00f3xica e infantiliza\u00e7\u00e3o das equipes. \u00c0 medida que as organiza\u00e7\u00f5es enfrentam desafios cada vez mais complexos, Mandelli refor\u00e7a a necessidade de avaliar o equil\u00edbrio emocional dos colaboradores e capacit\u00e1-los com as habilidades necess\u00e1rias para enfrentar os desafios de suas posi\u00e7\u00f5es. Confira abaixo a conversa na \u00edntegra, onde ele lan\u00e7a luz sobre os princ\u00edpios e pr\u00e1ticas essenciais para se tornar um l\u00edder verdadeiramente eficaz na era atual.<\/p>\n

Existe uma m\u00e1xima popular de que uma pessoa “nasce l\u00edder”. Qual \u00e9 a sua vis\u00e3o sobre isso? A lideran\u00e7a \u00e9 um dom ou deve ser desenvolvida?<\/strong><\/p>\n

Nas linhas de pesquisas do mundo inteiro, existem algumas pequenas controv\u00e9rsias. O que a gente sabe hoje, com base nas melhores pesquisas existentes, \u00e9 que em torno de 20% dessa aptid\u00e3o pode ser que a pessoa traga dentro do seu DNA, dos valores e dos tra\u00e7os de personalidade. Mas 80% a gente aprende.<\/p>\n

80% do talento para ser um bom l\u00edder pode ser aprendido e n\u00e3o \u201cest\u00e1 no DNA\u201d, diz Pedro Mandelli
\nEnt\u00e3o, mesmo que voc\u00ea n\u00e3o nas\u00e7a com esses 20%, aprendendo 80% se consegue exercer uma excelente lideran\u00e7a. A lideran\u00e7a \u00e9 fundamentada em conceitos, t\u00e9cnicas, t\u00e1ticas e ferramentas. \u00c9 algo que precisa ser aprendido. O poder aliado \u00e0 habilidade de relacionamento historicamente dava certo controle emocional sobre as pessoas. Mas as pessoas mudaram, os neg\u00f3cios mudaram e, de 2017 para c\u00e1, felizmente, se determina que lideran\u00e7a precisa ser estudada.<\/p>\n

Como a lideran\u00e7a pode influenciar novos comportamentos para a constru\u00e7\u00e3o de times alinhados aos desafios organizacionais?<\/strong><\/p>\n

Saber liderar necessita de que o time que o cerca pactue das mesmas dire\u00e7\u00f5es, princ\u00edpios e valores. Essa pactua\u00e7\u00e3o caminha por duas vertentes. A primeira \u00e9 voc\u00ea servir de exemplo de valores e de comportamentos. E a segunda \u00e9 alinhar as pessoas a isso. S\u00f3 que o trabalho de alinhamento tem de ser precedido pelo trabalho de ser o exemplo. Voc\u00ea n\u00e3o pode alinhar sem ser o exemplo.<\/p>\n

Ent\u00e3o, h\u00e1 uma necessidade forte do l\u00edder de entender o seu papel. O l\u00edder, em tese, n\u00e3o pertence \u00e0 equipe. Ele est\u00e1 na equipe, mas ele tem um papel de for\u00e7a, de form\u00e1-los, desenvolv\u00ea-los, obter resultados constantes. E, mais forte do que isso, as pessoas requerem um bem-estar enquanto trabalham. Ent\u00e3o, s\u00f3 o relacionamento deixou de funcionar.<\/p>\n

Realmente, de 2017 para c\u00e1, a lideran\u00e7a ocupa o papel fundamental de criar um \u00fanico caminho em termos de valores, comportamentos e atitudes rumo aos objetivos. Para liderar precisa buscar algo mais \u00e0 frente e criar nas pessoas a sensa\u00e7\u00e3o de que vale a pena estar l\u00e1.<\/p>\n

Qual \u00e9 o maior dilema dos l\u00edderes no contexto atual das organiza\u00e7\u00f5es?<\/strong><\/p>\n

A lideran\u00e7a convive hoje com v\u00e1rios dilemas. \u00c9 sobre como lidar com o desconforto de forma confort\u00e1vel, sobre trabalhar de forma humilde, mas mantendo uma confian\u00e7a enorme\u2026 Mas o dilema central \u00e9 entre concentrar ou delegar. Qual \u00e9 o limite disso?<\/p>\n

Se o l\u00edder concentra demais, se torna subordinado. Se descentraliza demais, cria um clima de \u2018laissez-faire\u2019 que n\u00e3o \u00e9 nada ben\u00e9fico para a produtividade e para a obten\u00e7\u00e3o de resultados. Esse dilema acompanha toda a lideran\u00e7a, porque n\u00e3o existe a f\u00f3rmula correta.<\/p>\n

E como achar esse equil\u00edbrio?<\/strong><\/p>\n

O que temos \u00e9 uma substitui\u00e7\u00e3o total do que chamamos de \u2018comando e controle\u2019, no qual voc\u00ea tinha a frase \u201cmanda quem pode, obedece quem tem ju\u00edzo\u201d. A frase nova \u00e9 \u201cmanda quem pode, obedece quem n\u00e3o tem para onde ir\u201d. Ent\u00e3o, me parece que o concentrar n\u00e3o funciona tanto.<\/p>\n

Por outro lado, n\u00f3s estamos dentro das empresas como pessoas que querem aprender, e muito r\u00e1pido. E esse aprendizado muito r\u00e1pido for\u00e7a a lideran\u00e7a a tomar as r\u00e9deas de quanto a pessoa aprende por dia ou por m\u00eas. Enquanto isso, precisa produzir um resultado.<\/p>\n

Qualquer pessoa ativa e atualizada, em qualquer idade, n\u00e3o aceita um chefe t\u00f3xico, um chefe que n\u00e3o oriente, um chefe que n\u00e3o obt\u00e9m a melhor vers\u00e3o dele. E tudo isso aliado ao bem-estar. Ou seja, a lideran\u00e7a hoje n\u00e3o \u00e9 mais um cargo.<\/p>\n

Quando uma pessoa passa a ocupar um cargo de lideran\u00e7a, as pessoas falam \u201cParab\u00e9ns!\u201d. Mas eu costumo dizer: \u201cCoragem!\u201d.<\/p>\n

O bom l\u00edder \u00e9 o que tem todas as respostas ou o que mostra os melhores caminhos?<\/strong><\/p>\n

Uma das caracter\u00edsticas mais fortes da lideran\u00e7a \u00e9 apontar o caminho, mas n\u00e3o necessariamente dar todas as respostas. O l\u00edder diz para onde vai, ele obt\u00e9m o m\u00e1ximo do seu grupo na montagem de cada pe\u00e7a do caminho. Ele trata pessoa a pessoa dentro do seu time, de acordo com as necessidades individuais, sempre em uma rela\u00e7\u00e3o adulto-adulto, de forma transparente e sem infantiliza\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

O l\u00edder n\u00e3o tem que ter todas as respostas, porque o caminho do que est\u00e1 sendo constru\u00eddo \u00e9 sempre o caminho no escuro, n\u00e3o \u00e9 pronto. Ent\u00e3o, eu costumo falar assim: \u201cSenhor l\u00edder, daqui h\u00e1 tr\u00eas anos, quando voc\u00ea deixar a sua \u00e1rea, se for deixar, como \u00e9 que ela vai estar?\u201d Se ele n\u00e3o souber essa resposta, ele n\u00e3o consegue indicar caminhos. Ele vira um batedor de metas e somente ser um batedor de metas tem sido pouco para liderar a emo\u00e7\u00e3o das pessoas.<\/p>\n

\u201cUm bom l\u00edder vai muito al\u00e9m de ser um batedor de metas\u201d<\/p>\n

Qual \u00e9 a import\u00e2ncia do autoconhecimento para um l\u00edder exercer, de fato, uma lideran\u00e7a transformadora?<\/strong><\/p>\n

A chamada \u2018Lideran\u00e7a Transformadora\u2019 tem dois blocos. O l\u00edder como l\u00edder e o l\u00edder trabalhando com outras pessoas. Isso quer dizer que o l\u00edder precisa dele, precisa conhecer as suas quest\u00f5es de equil\u00edbrio emocional, seu n\u00edvel de otimismo, e se suas atitudes est\u00e3o provocando uma reputa\u00e7\u00e3o de que vale a pena trabalhar com ele.<\/p>\n

Hoje, a onda que est\u00e1 presente \u00e9 que a gente n\u00e3o trabalha mais para empresas, a gente trabalha para as pessoas da empresa. E as pessoas t\u00eam que valer a pena.<\/p>\n

Ent\u00e3o, tem o l\u00edder tendo de buscar verdadeiros programas de aconselhamento e consultorias individuais para que ele revise as suas pr\u00e1ticas, trabalhe seus v\u00e1rios n\u00edveis de reputa\u00e7\u00e3o, de compet\u00eancias, de equil\u00edbrio emocional, de otimismo ou pessimismo. Hoje, contamos com diversas ferramentas \u00f3timas para o autoconhecimento.<\/p>\n

O l\u00edder precisa falar \u201cEu preciso saber mais de mim nessa realidade nova\u201d, porque a gente se conhece, mas se conhece no passado. A gente n\u00e3o se conhece com a realidade das pessoas em 2024.<\/p>\n

Voc\u00ea falou recentemente sobre o \u2018hero\u00edsmo gerencial\u2019. Pode explicar esse conceito e os cuidados que o l\u00edder deve ter em rela\u00e7\u00e3o a ele?<\/strong><\/p>\n

Quando a gente analisa os \u00faltimos 25 anos, as pessoas v\u00e3o ocupando posi\u00e7\u00f5es de lideran\u00e7a a partir de posi\u00e7\u00f5es t\u00e9cnicas. \u00c9 um t\u00e9cnico que vira supervisor, que vira gerente e vai carregando o peso de ter as solu\u00e7\u00f5es. Ent\u00e3o, ele acaba virando uma solu\u00e7\u00e3o \u00e0 procura do problema.<\/p>\n

Quando o l\u00edder concentra as solu\u00e7\u00f5es, \u00e9 porque ele julga ser mais r\u00e1pido. Ele n\u00e3o quer perder tempo desenvolvendo o time para ter solu\u00e7\u00f5es. Portanto, ele d\u00e1 solu\u00e7\u00f5es. Quando ele d\u00e1 todas as solu\u00e7\u00f5es, ele adapta as pessoas que trabalham com ele a subordinar-se \u00e0s suas solu\u00e7\u00f5es. Ent\u00e3o, a\u00ed aparece a rela\u00e7\u00e3o chefe-subordinado.<\/p>\n

O hero\u00edsmo gerencial caminha diretamente para o microgerenciamento. Ou seja: o diretor vira gerente, o gerente vira supervisor e o supervisor vira executante.<\/p>\n

Ent\u00e3o, como melhorar a rela\u00e7\u00e3o l\u00edder-liderado?<\/strong><\/p>\n

Isso acontece quando o l\u00edder consegue, a cada problema, utilizar a m\u00e1xima pot\u00eancia das pessoas do time. Como? Fazendo perguntas. H\u00e1 uma s\u00e9rie de t\u00e1ticas para isso, mas sempre fazendo perguntas. \u00c9 importante perguntar \u00e0s pessoas, sempre que elas trazem um caminho: \u201cEsse caminho que voc\u00ea est\u00e1 me dando, voc\u00ea fez na sua melhor vers\u00e3o? Com quem voc\u00ea conversou para chegar a essa conclus\u00e3o? Voc\u00ea percebeu o risco disso ou n\u00e3o?\u201d<\/p>\n

Quando o l\u00edder faz perguntas que lastreiam o conceito de confian\u00e7a, a pessoa fala \u201cOpa, deixa eu pensar mais um pouco para trazer a minha melhor vers\u00e3o. Conversar com dois ou tr\u00eas pares\u201d.<\/p>\n

Com isso, ao longo de um m\u00eas, o l\u00edder ver\u00e1 sua equipe trazendo as coisas mais prontas, bem elaboradas e tomando o espa\u00e7o do microgerenciamento.<\/p>\n

A confian\u00e7a e colabora\u00e7\u00e3o s\u00e3o dois pilares essenciais da lideran\u00e7a. Como eles est\u00e3o relacionados ao bom desempenho de uma equipe?<\/strong><\/p>\n

A confian\u00e7a e a colabora\u00e7\u00e3o aparecem com muita for\u00e7a entre 2012 e 2014. Em certas empresas um pouco antes, em certos segmentos um pouco depois. A confian\u00e7a seguida de baixa complac\u00eancia veio para substituir o \u2018comando e controle\u2019. O l\u00edder confia nas pessoas e d\u00e1 retorno para elas.<\/p>\n

Cada vez que a pessoa performa abaixo do esperado, \u00e9 preciso dar o retorno sem machuc\u00e1-la, para gerar confian\u00e7a. E quando ela performa muito acima, trocar o \u2018Parab\u00e9ns\u2019, que j\u00e1 caiu em desuso, pelo \u2018Voc\u00ea me surpreendeu\u2019, que \u00e9 muito mais atual.<\/p>\n

E a colabora\u00e7\u00e3o, tendo em vista que as empresas est\u00e3o ficando cada vez mais flats em suas estruturas, as pessoas precisam aprender a transitar. Elas t\u00eam de ter mais autonomia para fechar um certo assunto aqui e outro ali, para perguntar ao l\u00edder \u201cO que eu estou fazendo est\u00e1 bom para voc\u00ea? Eu posso ajustar para fazer melhor?\u201d<\/p>\n

Ent\u00e3o, \u00e9 preciso instalar os conceitos de confian\u00e7a e de colabora\u00e7\u00e3o dentro dos times, principalmente em suas interfaces.<\/p>\n

De que forma o n\u00edvel de maturidade pessoal de um l\u00edder influencia na maturidade profissional de sua equipe?<\/strong><\/p>\n

Essa quest\u00e3o da maturidade de um time e, consequentemente, a maturidade para liderar, tem sido um “calcanhar de Aquiles” das organiza\u00e7\u00f5es. Hoje em dia, as pessoas ocupam posi\u00e7\u00f5es de lideran\u00e7a muito cedo.<\/p>\n

Por um lado, elas n\u00e3o t\u00eam a experi\u00eancia. Mas, por outro, a experi\u00eancia de 15 anos atr\u00e1s serve para qu\u00ea? O mundo mudou muito por conta da diversidade, inclus\u00e3o, transforma\u00e7\u00e3o digital, intelig\u00eancia artificial, pandemia\u2026 Ou seja, o que o l\u00edder sabia l\u00e1 atr\u00e1s j\u00e1 n\u00e3o funciona hoje.<\/p>\n

Existem l\u00edderes de idade mais avan\u00e7ada que, para a situa\u00e7\u00e3o de hoje, se comportam de maneira infantil e perdem as pessoas. Tudo porque exercem um tipo de rela\u00e7\u00e3o no modelo antigo. Se voc\u00ea pratica um modelo antigo de gest\u00e3o com pessoas atualizadas, voc\u00ea cai numa infantiliza\u00e7\u00e3o e vira um l\u00edder t\u00f3xico. \u00c9 da\u00ed que vem a import\u00e2ncia do autoconhecimento, para que a pessoa se sinta atual e adequada aos dias atuais.<\/p>\n

Ent\u00e3o, \u00e9 preciso e poss\u00edvel trabalhar os l\u00edderes de baixa, m\u00e9dia ou alta faixa et\u00e1ria para que eles caibam na posi\u00e7\u00e3o de liderar pessoas em 2024, 2025 e 2026. Respostas de 2016, 2017 ou 2018 s\u00e3o consideradas jur\u00e1ssicas em termos da necessidade das organiza\u00e7\u00f5es, das pessoas e dos resultados.<\/p>\n

Responder aos desafios atuais como h\u00e1 8 anos \u00e9 jur\u00e1ssico no que se refere \u00e0s necessidades das organiza\u00e7\u00f5es<\/p>\n

Existe boa lideran\u00e7a sem intelig\u00eancia emocional por parte do l\u00edder?<\/strong><\/p>\n

Atualmente, o l\u00edder \u00e9 respons\u00e1vel por produzir resultados dentro da empresa, mas tamb\u00e9m por gerar senso de propriedade e por desenvolver orgulho de pertencimento no seu time. Sempre aparecem mais problemas do que os t\u00e9cnicos ou referente \u00e0s metas. E a\u00ed, se o l\u00edder n\u00e3o tiver o equil\u00edbrio emocional para que ele possa balancear essas coisas e obter sua melhor vers\u00e3o, ele pode se complicar. Inclusive com doen\u00e7as.<\/p>\n

Ent\u00e3o, o chamado equil\u00edbrio emocional aparece trabalhando o autocontrole, mas tamb\u00e9m o relacionamento. Eu acredito que todos os exames m\u00e9dicos peri\u00f3dicos das empresas, que medem triglic\u00e9rides, colesterol e outras coisas, est\u00e3o ultrapassados. Isso \u00e9 feito h\u00e1 20 ou 25 anos. N\u00f3s precisamos passar os colaboradores de todos os n\u00edveis por novos mecanismos que mostram se eles est\u00e3o, de fato, bem para os desafios e suas respectivas posi\u00e7\u00f5es. E o equil\u00edbrio emocional \u00e9 o b\u00e1sico.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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