conselheiros<\/a> independentes do que entre os CEOs (62%), o que mostra maior ceticismo do papel dos conselhos e de suas funcionalidades e efici\u00eancia. Ali\u00e1s, a escolha dos conselheiros independentes \u00e9 pautada, principalmente, pelo conhecimento espec\u00edfico desses profissionais, e \u00e9 desej\u00e1vel que eles sejam ou j\u00e1 tenham sido executivos de carreira.<\/p>\nDe acordo com Gregori Birnie, s\u00f3cio da NEO Executive Search, \u00e9 natural que exista uma diferen\u00e7a de percep\u00e7\u00f5es entre conselheiros independentes e CEOs, especialmente no universo das empresas de capital fechado. \u201cMuitas organiza\u00e7\u00f5es est\u00e3o em fase de evolu\u00e7\u00e3o de sua estrutura de governan\u00e7a. Nesse contexto, o CEO passa a ter uma estrutura adicional de reporte (conselho) que, em um primeiro momento, pode gerar uma sensa\u00e7\u00e3o de perda de autonomia\u201d, explica. Em sua avalia\u00e7\u00e3o, o grande desafio das organiza\u00e7\u00f5es est\u00e1 na estrutura\u00e7\u00e3o de um conselho com membros que possuam compet\u00eancias alinhadas aos seus desafios de futuro e que sejam capazes de compreender e influenciar os diversos agentes da governan\u00e7a (como o CEO, acionistas e demais stakeholders).<\/p>\n
\u201cNesse sentido, quanto maior o n\u00edvel de maturidade da estrutura, maior ser\u00e1 a entrega de valor e a percep\u00e7\u00e3o dos diferentes participantes. Ou seja, independente da diferen\u00e7a de percep\u00e7\u00e3o, 76% dos respondentes acreditam que a governan\u00e7a corporativa favorece a sustentabilidade e a perenidade das empresas no longo prazo\u201d, destaca Birnie.<\/p>\n
O tipo de governan\u00e7a tamb\u00e9m varia. No caso das sociedades an\u00f4nimas, o conselho de administra\u00e7\u00e3o \u00e9 preferencial (73% da amostra) em rela\u00e7\u00e3o ao conselho consultivo (27%). Nas sociedades limitadas, a diversifica\u00e7\u00e3o \u00e9 maior: 63% formaram conselhos consultivos e 37% t\u00eam conselhos administrativos. O estudo tamb\u00e9m apontou outro recorte particular das empresas familiares, indicando a prefer\u00eancia de conselhos consultivos por 52% delas. A configura\u00e7\u00e3o \u00e9 mais presente quando o controle ainda est\u00e1 nas m\u00e3os da primeira gera\u00e7\u00e3o.<\/p>\n
Quanto maiores as empresas, menos mulheres no conselho<\/strong><\/p>\nAinda sobre as empresas familiares, \u00e9 interessante notar que nelas existe a maior presen\u00e7a feminina na governan\u00e7a corporativa, assim como acontece entre as corpora\u00e7\u00f5es menores. No caso de organiza\u00e7\u00f5es maiores, a predomin\u00e2ncia ainda \u00e9 de homens. A propor\u00e7\u00e3o geral \u00e9 de uma mulher para cada tr\u00eas homens nos conselhos.<\/p>\n
Para Dalton Sardenberg, professor da FDC que liderou o estudo, a import\u00e2ncia da diversidade tem sido um tema recorrente em diversos grupos humanos, e isso n\u00e3o \u00e9 diferente quando se discute a forma\u00e7\u00e3o de um conselho. \u201cA diversidade de g\u00eanero, especialmente no que diz respeito ao acesso de mulheres ao conselho, \u00e9 o que costumo chamar de \u2018Diversidade 1.0\u2019. Este \u00e9 um passo b\u00e1sico, mas n\u00e3o menos desafiador\u201d, aponta.<\/p>\n
Ele explica que a pesquisa indica que empresas de menor porte, familiares e com conselho consultivo tendem a ter mais mulheres nos conselhos, pois muitas vezes elas s\u00e3o s\u00f3cias ou herdeiras. Por\u00e9m, Sardenberg observa que um avan\u00e7o importante, que tem ocorrido gradativamente, \u00e9 a amplia\u00e7\u00e3o dos espa\u00e7os para mulheres no papel de conselheiras independentes.<\/p>\n
\u201cConforme nossa pesquisa revela, um dos principais fatores na escolha de conselheiros independentes \u00e9 a experi\u00eancia anterior como executivo. Ou seja, como ainda h\u00e1 uma predomin\u00e2ncia de homens nas posi\u00e7\u00f5es executivas, isso continua sendo uma barreira para a ascens\u00e3o de mulheres aos conselhos\u201d, ressalta, explicando que em 2022, de todos os novos conselheiros contratados pelos conselhos de administra\u00e7\u00e3o das empresas norte-americanas, aproximadamente 70% eram CEOs ou CFOs. \u201cContudo, os n\u00fameros mostram avan\u00e7os, o que nos leva a acreditar otimistamente que estamos caminhando, ainda que gradativamente, para uma equidade que representar\u00e1 no futuro a proporcionalidade demogr\u00e1fica\u201d.<\/p>\n
Empresas de maior porte investem mais em governan\u00e7a<\/strong><\/p>\nO estudo mostrou ainda que quanto maior a empresa, mais robusta \u00e9 a estrutura de governan\u00e7a. Prova disso \u00e9 que 50% das companhias com faturamento superior a R$ 500 milh\u00f5es e com mais de 1 mil colaboradores j\u00e1 possuem algum tipo de conselho h\u00e1 mais de 5 anos. Somente uma em cada cinco das grandes corpora\u00e7\u00f5es n\u00e3o tem outros \u00f3rg\u00e3os de governan\u00e7a como conselhos de s\u00f3cio, de fam\u00edlia e fiscal.<\/p>\n
E mais: o porte da empresa teria uma rela\u00e7\u00e3o positiva com estruturas de governan\u00e7a mais elaboradas. Ou seja, \u00e9 maior a presen\u00e7a de sistemas de compliance ligados aos conselhos de administra\u00e7\u00e3o no grupo das maiores corpora\u00e7\u00f5es da amostra. O comit\u00ea de auditoria, por exemplo, faz parte de 41% das empresas de maior porte e mais maduras.<\/p>\n
A pesquisa mostrou ainda que o \u201cconselho t\u00edpico\u201d destas companhias \u00e9 formado por mais de 85% de homens, com 45% dos integrantes ganhando entre R$ 10 mil e R$ 15 mil. \u201cPercebe-se uma varia\u00e7\u00e3o na estrutura de remunera\u00e7\u00e3o dos conselheiros de acordo com o porte (pequenas, m\u00e9dias e grandes), tipo de empresa (Ltda ou SA de capital fechado) e tipo de conselho (consultivo ou administrativo)\u201d, aponta Birnie. em sua avalia\u00e7\u00e3o, \u201cquanto maior a complexidade e responsabilidade, maior o reconhecimento\u201d.<\/p>\n
\u201cO Brasil \u00e9 um mercado em evolu\u00e7\u00e3o e com um potencial gigantesco, devido ao alto volume de empresas, muitas delas ainda em fase inicial na jornada da governan\u00e7a e que n\u00e3o possuem conselhos estruturados. Em contrapartida, a oferta de conselheiros \u00e9 inversamente proporcional, sendo um ecossistema robusto de profissionais extremamente qualificados\u201d, destaca.<\/p>\n
Por\u00e9m, Birnie refor\u00e7a que a an\u00e1lise sobre o valor da remunera\u00e7\u00e3o \u00e9 complexa pois, diferente da carreira executiva, o conselheiro pode atuar em dois ou mais conselhos ao mesmo tempo e, como citado anteriormente, \u00e9 um mercado que est\u00e1 desalinhado em rela\u00e7\u00e3o a oferta e demanda.<\/p>\n
O estudo foi desenvolvido em duas etapas. A primeira foi uma pesquisa qualitativa com nove presidentes de conselhos de empresas de diferentes portes e que serviu como base para elaborar a etapa quantitativa. A segunda fase foi realizada entre mar\u00e7o e abril de 2024 e contou com 438 respondentes, sendo que 221 estavam dentro do p\u00fablico-alvo da an\u00e1lise (empresas de capital fechado). Participaram, desta etapa s\u00f3cios (propriet\u00e1rios), conselheiros e presidentes de conselhos, CEOs ou membros de fam\u00edlias acionistas.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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