{"id":29018,"date":"2025-09-27T08:31:05","date_gmt":"2025-09-27T11:31:05","guid":{"rendered":"https:\/\/cndl.org.br\/varejosa\/?p=29018"},"modified":"2025-06-03T10:46:32","modified_gmt":"2025-06-03T13:46:32","slug":"foresight-estrategico-e-tecnologia-como-ativos-na-construcao-de-futuros","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/cndl.org.br\/varejosa\/foresight-estrategico-e-tecnologia-como-ativos-na-construcao-de-futuros\/","title":{"rendered":"Foresight estrat\u00e9gico e tecnologia como ativos na constru\u00e7\u00e3o de futuros"},"content":{"rendered":"

Temos observado, nas duas \u00faltimas d\u00e9cadas, e especialmente nos \u00faltimos 10 anos, uma acelera\u00e7\u00e3o sem precedentes nas transforma\u00e7\u00f5es do ambiente de neg\u00f3cios, nucleadas por tecnologias disruptivas, pelas mudan\u00e7as nos valores e anseios sociais, assim como pela maior complexidade do cen\u00e1rio competitivo global.<\/p>\n

Por exemplo, estudo da PwC revela que 52% das empresas que estavam listadas na Fortune 500 em 2003 deixaram de existir porque faliram, foram adquiridas ou passaram por fus\u00f5es ao longo dos \u00faltimos 20 anos. Como se n\u00e3o bastassem<\/a> tais press\u00f5es e os efeitos de intensifica\u00e7\u00e3o nos \u00faltimos 5 anos com a pandemia e a dissemina\u00e7\u00e3o de modelos de IA generativa, o ano de 2025 tem sido especialmente desafiador, dado o novo contexto geopol\u00edtico e econ\u00f4mico global causado pela gest\u00e3o Trump nos Estados Unidos, com tarifas e a reconfigura\u00e7\u00e3o de cadeias globais.<\/p>\n

Apresenta-se como muito pertinente<\/a>, nesse contexto, o t\u00edtulo do recente artigo de abril de 2025 de Heather Kierzek para a National Association of Corporate Directors \u2013 NACD, \u201cWhat\u2019s on the Board Agenda? Uncertainty\u201d.<\/p>\n

Conectando tecnologia, \u00e9tica e estrat\u00e9gia para promover sucesso organizacional<\/strong><\/p>\n

Consequentemente, e mais do que nunca, os conselhos de administra\u00e7\u00e3o, guardi\u00f5es da perenidade com prosperidade das organiza\u00e7\u00f5es, devem valorizar a combina\u00e7\u00e3o de resili\u00eancia na opera\u00e7\u00e3o corrente, com inova\u00e7\u00e3o, tecnologia e uma mentalidade voltada \u00e0 renova\u00e7\u00e3o de ciclos estrat\u00e9gicos de gera\u00e7\u00e3o de valor, visando o m\u00e9dio e o longo prazos. O cen\u00e1rio de incertezas exige respostas \u00e1geis e diligentes, tanto dos conselhos como das altas lideran\u00e7as que integram o C-Level das organiza\u00e7\u00f5es. Destacaria ao menos 3 perspectivas a se observar de maneira complementar.<\/p>\n

1. Inova\u00e7\u00e3o cont\u00ednua
\nDe uma perspectiva de proposta de valor e ofertas de mercado, \u00e9 essencial a consci\u00eancia da necessidade de inova\u00e7\u00e3o cont\u00ednua e que v\u00e1 al\u00e9m dos produtos e servi\u00e7os, mas que contemple tamb\u00e9m os modelos de opera\u00e7\u00e3o e efici\u00eancia, os modelos de neg\u00f3cio e a intera\u00e7\u00e3o com os variados stakeholders.<\/p>\n

2. Postura dual
\nDe uma perspectiva de mitiga\u00e7\u00e3o de riscos e rentabilidade, o cen\u00e1rio de incerteza exige que empresas adotem posturas duais, combinando a j\u00e1 mencionada resili\u00eancia de sua cadeia de valor (a exemplo do conceito de anti-fragilidade) com exponencialidade, ou seja, a capacidade de incorporar novas tecnologias emergentes de maneira escal\u00e1vel e sustent\u00e1vel para oferecer e capturar valor. Recomendo a leitura do artigo do Prof. Paulo Vicente, de t\u00edtulo \u201cResili\u00eancia e exponencialidade criam a estrat\u00e9gia dual para organiza\u00e7\u00f5es\u201d.<\/p>\n

3. Mentalidade ambidestra
\nE de uma perspectiva estrat\u00e9gica e de gera\u00e7\u00e3o de valor, especialmente de m\u00e9dio e longo prazos, conselhos e demais inst\u00e2ncias da governan\u00e7a corporativa e do C-Level devem contar com mentalidades ambidestras, exploradoras, curiosas e que incorporem de forma consistente e aprofundada as abordagens de foresight estrat\u00e9gico na constru\u00e7\u00e3o de cen\u00e1rios, vis\u00f5es e caminhos profissionais e organizacionais.<\/p>\n

Ser ambidestro significa combinar foco na entrega de resultados positivos no curto prazo (Horizonte H1), com o desenho de iniciativas que pavimentam posi\u00e7\u00e3o competitiva diferenciada no m\u00e9dio (H2) e no longo prazos (H3). Especialmente para H2 e H3, a abordagem de foresight estrat\u00e9gico pode ser determinante no sucesso organizacional.<\/p>\n

Foresight estrat\u00e9gico<\/strong><\/p>\n

O foresight estrat\u00e9gico requer a reconfigura\u00e7\u00e3o das \u201clentes\u201d da organiza\u00e7\u00e3o e suas lideran\u00e7as para sistematicamente identificar, observar e interpretar mega e macrotend\u00eancias emergentes, assim como sinais de futuro, especialmente aqueles n\u00e3o usualmente detectados pelos \u201csensores\u201d usuais ou pela l\u00f3gica de busca estabelecida nas organiza\u00e7\u00f5es. Isso possibilita se antecipar a demandas do mercado e sociedade e, tamb\u00e9m, analisar a evolu\u00e7\u00e3o e os impactos esperados de tais tend\u00eancias na organiza\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

Um exemplo do valor do foresight estrat\u00e9gico em um case da ind\u00fastria automobil\u00edstica pode ser encontrado no trabalho de Frank Ruff de 2015, cujo t\u00edtulo \u00e9 \u201cThe advanced role of corporate foresight in innovation and strategic management \u2014 Reflections on practical experiences from the automotive industry\u201d.<\/p>\n

Vale destacar, no entanto, que para que a pr\u00e1tica de foresight de fato fortale\u00e7a a estrat\u00e9gia e a inova\u00e7\u00e3o gerando valor de longo prazo, ela requer alguns elementos essenciais que incluem:<\/p>\n