{"id":29651,"date":"2025-11-16T09:10:53","date_gmt":"2025-11-16T12:10:53","guid":{"rendered":"https:\/\/cndl.org.br\/varejosa\/?p=29651"},"modified":"2025-09-09T17:14:57","modified_gmt":"2025-09-09T20:14:57","slug":"lideres-devem-saber-educar","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/cndl.org.br\/varejosa\/lideres-devem-saber-educar\/","title":{"rendered":"L\u00edderes devem saber educar"},"content":{"rendered":"

Em um mundo em constante movimento, os l\u00edderes<\/a> empresariais que adotam o estilo conhecido por \u201ccomando-e-controle\u201d podem estar com os dias contados. Especialistas citados em dossi\u00ea publicado no site da HSM Management, refer\u00eancia internacional em gest\u00e3o e neg\u00f3cios, destacam que \u00e9 preciso saber educar. Segundo os estudiosos, estamos na era do \u201cl\u00edder educador\u201d e do \u201cl\u00edder que aprende\u201d, que deve estar focado n\u00e3o apenas no lucro, mas no desenvolvimento das pessoas, as quais, na ponta deste processo, trar\u00e3o bons resultados para a empresa<\/a>.<\/p>\n

Segundo o dossi\u00ea, a gest\u00e3o no estilo comando-e-controle, marcada por forte \u00eanfase hier\u00e1rquica e atua\u00e7\u00e3o centralizada e autorit\u00e1ria, expirou. Em seu lugar, entra o \u201cl\u00edder-coach\u201d, que sabe influenciar e educar, promovendo mudan\u00e7as de comportamento consistentes nas equipes e organiza\u00e7\u00f5es. J\u00e1 nos anos 1950, o escritor e professor Peter Drucker, considerado pai da gest\u00e3o moderna e pensador dos efeitos da globaliza\u00e7\u00e3o na economia e nas organiza\u00e7\u00f5es, pregava que o \u201cdesenvolvimento das pessoas\u201d deveria ser o primeiro objetivo da administra\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

Avan\u00e7os tecnol\u00f3gicos e exig\u00eancias de mudan\u00e7as<\/strong><\/p>\n

Quase sete d\u00e9cadas depois, em um planeta marcado por avan\u00e7os tecnol\u00f3gicos e exig\u00eancias de mudan\u00e7as e adapta\u00e7\u00f5es r\u00e1pidas, al\u00e9m de maior complexidade e incerteza nos neg\u00f3cios, os ensinamentos de Drucker est\u00e3o cada vez mais atuais \u2013 e ainda ganharam eco de outros estudiosos do passado recente, como o futurista Alvin Toffler, que, diante da necessidade de aprender, desaprender e reaprender, pregou que os \u201canalfabetos do s\u00e9culo 21\u201d seriam aqueles que n\u00e3o sabem atualizar conhecimentos e habilidades.<\/p>\n

Pensadores contempor\u00e2neos, como o especialista em aprendizado organizacional Peter Senge, defendem que o l\u00edder deve promover a educa\u00e7\u00e3o coletiva constante, a fim de que as empresas sejam mais bem-sucedidas por prazos mais longos. Na pr\u00e1tica, segundo o dossi\u00ea da HSM, isso significa que as empresas que n\u00e3o abra\u00e7arem o chamado \u201clifelong learning\u201d podem ter uma desvantagem competitiva significativa ao n\u00e3o investirem em educar suas equipes.<\/p>\n

Erros devem ser vistos como aprendizado<\/strong><\/p>\n

Mas, o que faz parte desse processo de ensinamento e aprendizado cont\u00ednuos? Em vez de submeter colaboradores a humilha\u00e7\u00f5es, um dos caminhos para os l\u00edderes \u00e9 tratar os erros das equipes como oportunidades de aprendizado e, assim, fazer o conhecimento fluir. Longe da cultura do medo, que ganha cada vez menos espa\u00e7o nas gera\u00e7\u00f5es de nativos digitais, a l\u00f3gica \u00e9 a do feedback, como ensina Conrado Schlochauer, autor do best-seller \u201cLifelong Learners\u201d. Em vez de \u201cdar bronca\u201d, deve-se dizer ao funcion\u00e1rio que ele poderia ter feito algo melhor, o que \u00e9 uma maneira de educar.<\/p>\n

\u201cA escolha entre comando-e-controle e o estilo educador vem impactando a motiva\u00e7\u00e3o para trabalhar. Se o colaborador se sente controlado, sente-se com menos autonomia e menos motivado\u201d, disse Schlochauer. Autonomia, segundo o especialista, \u00e9 um dos tr\u00eas elementos b\u00e1sicos da motiva\u00e7\u00e3o, junto com maestria (ou excel\u00eancia) e prop\u00f3sito.<\/p>\n

As diferen\u00e7as no estilo de comandar<\/strong><\/p>\n

Compilada pelo dossi\u00ea da HSM, a tabela abaixo ajuda a ilustrar as diferen\u00e7as entre o antigo estilo autorit\u00e1rio e a lideran\u00e7a educadora.<\/p>\n

Em um podcast, o especialista em lideran\u00e7a Joshua Margolis, da Harvard Business School, acrescentou outros aspectos a esta mudan\u00e7a de comportamento da gest\u00e3o.<\/p>\n

\u201cAt\u00e9 cerca de cinco anos atr\u00e1s, o executivo priorizava a lideran\u00e7a de-fora-para-dentro. O l\u00edder precisava partir de conhecimentos externos, entendendo o setor em que a empresa atuava, para formular sua estrat\u00e9gia. Agora, cada vez mais, cada gestor precisa se conhecer internamente para ser capaz de fazer todos em uma equipe aprenderem juntos. S\u00f3 assim ele poder\u00e1 tra\u00e7ar um caminho estrat\u00e9gico e execut\u00e1-lo\u201d, explicou Margolis.<\/p>\n

O sucesso da rede Smart Fit<\/strong><\/p>\n

O dossi\u00ea da HSM cita exemplos de v\u00e1rios l\u00edderes que adotaram a cultura de educar. Edgard Corona, CEO da rede Smart Fit, \u00e9 um deles. O executivo disse que, sem este princ\u00edpio, talvez n\u00e3o tivesse sido poss\u00edvel alcan\u00e7ar um total de 1.250 academias Smart Fit em 14 pa\u00edses da Am\u00e9rica Latina, com 4 milh\u00f5es de alunos, al\u00e9m de uma unidade em Portugal. Na rede, o conceito de educar se traduz de quatro maneiras:<\/p>\n