{"id":29790,"date":"2025-12-06T16:05:26","date_gmt":"2025-12-06T19:05:26","guid":{"rendered":"https:\/\/cndl.org.br\/varejosa\/?p=29790"},"modified":"2025-10-14T14:11:39","modified_gmt":"2025-10-14T17:11:39","slug":"downsizing-traz-riscos-a-eficiencia-organizacional","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/cndl.org.br\/varejosa\/downsizing-traz-riscos-a-eficiencia-organizacional\/","title":{"rendered":"Downsizing traz riscos \u00e0 efici\u00eancia organizacional"},"content":{"rendered":"<p>O downsizing, ou enxugamento da estrutura e quadro funcional visando cortar gastos e obter mais lucro e resultados, \u00e9 visto como uma tend\u00eancia global, em especial com o avan\u00e7o da Intelig\u00eancia Artificial, mas, se mal planejado e conduzido, pode trazer <a href=\"https:\/\/cndl.org.br\/varejosa\/\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">consequ\u00eancias<\/a> negativas para as corpora\u00e7\u00f5es. \u00c9 o que sustenta um estudo realizado pela EAESP FGV, que apontou riscos de a estrat\u00e9gia ser um tiro no p\u00e9, tendo como consequ\u00eancia redu\u00e7\u00e3o da efic\u00e1cia operacional e deteriora\u00e7\u00e3o do ambiente de <a href=\"https:\/\/site.cndl.org.br\/\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">trabalho<\/a>.<\/p>\n<p>No estudo, baseado em experi\u00eancias e em pesquisas internacionais \u2013 como a \u201cDownsizing: what do we know? What have we learned?\u201d (Downsizing: O que sabemos? O que aprendemos?), do economista americano Wayne F. Cascio, da Universidade do Colorado, EUA \u2013, o autor, Miguel Pinto Caldas, argumenta que esta pr\u00e1tica empresarial parece ter virado norma, em vez de exce\u00e7\u00e3o. Mas ela pode levar ao fracasso, devido a consequ\u00eancias inesperadas, como as elencadas abaixo.<\/p>\n<ul>\n<li>Efic\u00e1cia organizacional<\/li>\n<li>Queda na qualidade de produtos e servi\u00e7os<\/li>\n<li>Deteriora\u00e7\u00e3o da produtividade e desempenho da organiza\u00e7\u00e3o<\/li>\n<li>Queda do valor das a\u00e7\u00f5es no mercado<\/li>\n<li>Perda da vis\u00e3o estrat\u00e9gica, dificuldade de competir e foco excessivo no curto prazo<\/li>\n<li>Estagna\u00e7\u00e3o ou queda de vendas<\/li>\n<li>Estagna\u00e7\u00e3o ou queda de lucros<\/li>\n<li>Efici\u00eancia interna<\/li>\n<li>Perda de experi\u00eancia<\/li>\n<li>Elimina\u00e7\u00e3o de mem\u00f3ria organizacional<\/li>\n<li>Baixa coletiva no esp\u00edrito empreendedor e na propens\u00e3o a assumir riscos<\/li>\n<li>Aumento da burocracia<\/li>\n<li>Redu\u00e7\u00e3o de rapidez e qualidade na tomada de decis\u00f5es<\/li>\n<li>Defici\u00eancias na troca de informa\u00e7\u00f5es; crises de comunica\u00e7\u00e3o<\/li>\n<li>Ambiente de trabalho<\/li>\n<li>Perda de lideran\u00e7as<\/li>\n<li>Queda na participa\u00e7\u00e3o em programas de envolvimento de pessoal<\/li>\n<li>Perda de familiaridade entre unidades<\/li>\n<li>Redu\u00e7\u00e3o do trabalho em equipe<\/li>\n<li>Deteriora\u00e7\u00e3o do clima organizacional; aumento do conflito, pol\u00edtica e estresse organizacionais<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong>O fim do conceito \u201cquanto maior, melhor\u201d<\/strong><\/p>\n<p>Os riscos de perdas para as organiza\u00e7\u00f5es e preju\u00edzos a funcion\u00e1rios e sociedade tamb\u00e9m s\u00e3o abordados em artigo publicado no site CEO Today. Segundo o texto, ficaram para tr\u00e1s os tempos de \u201cquanto maior, melhor\u201d e as empresas n\u00e3o se assemelham mais a perfis como o da Ford \u2013 que em 1930 tinha mais de 200 mil trabalhadores \u2013 e da General Electric, um s\u00edmbolo da Am\u00e9rica corporativa, que empregava milhares de pessoas. Como consequ\u00eancia principalmente da IA, da automa\u00e7\u00e3o e de modelos de neg\u00f3cios digitais, as megacorpora\u00e7\u00f5es est\u00e3o encolhendo, enquanto as microempresas alimentadas por IA ocupam seu lugar.<\/p>\n<p>No boom do p\u00f3s-guerra mundial, os mega empregadores dominaram. O artigo do CEO Today destacou que, em 1955, as 500 maiores empresas dos EUA empregavam um ter\u00e7o da for\u00e7a de trabalho do pa\u00eds, consolidando a ideia de que os gigantes corporativos eram o motor da prosperidade. De l\u00e1 para c\u00e1, por\u00e9m, a ideia de que \u201cmenos pode ser mais\u201d avan\u00e7ou. Como resultado, nos anos 90 e d\u00e9cada de 2000 passaram por downsizing empresas como IBM, GE e AT&amp;T. Nos \u00faltimos anos, mais empresas promoveram cortes, como:<\/p>\n<ul>\n<li>Meta (Facebook): em 2022, Mark Zuckerberg cortou 11.000 empregos (13% da equipe); uma segunda onda elevou o total para 21.000 demiss\u00f5es.<\/li>\n<li>Klarna: a gigante fintech informou que os bots de atendimento ao cliente com IA lidam com dois ter\u00e7os das solicita\u00e7\u00f5es de suporte, permitindo que a empresa reduza seu n\u00famero de funcion\u00e1rios em 40%.<\/li>\n<li>Ford: em 2023, o CEO Jim Farley previu que a IA poderia acabar com metade das \u201cfun\u00e7\u00f5es de colarinho branco\u201d no setor automotivo.<\/li>\n<li>JPMorgan: o banco estima que a IA poderia cortar 10% das fun\u00e7\u00f5es de back-office, principalmente em conformidade e documenta\u00e7\u00e3o.<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong>Microempresas florescem e \u00e0s vezes t\u00eam s\u00f3 uma pessoa<\/strong><\/p>\n<p>\u00c0 medida que as megacorpora\u00e7\u00f5es diminuem, continuou o artigo da CEO Today, as microempresas est\u00e3o florescendo. S\u00e3o empresas pequenas e \u00e1geis \u2013 geralmente com menos de 100 funcion\u00e1rios \u2013 alimentadas por ferramentas de IA que substituem equipes enormes. Muitas startups t\u00eam apenas uma pessoa, realizando tarefas que antes eram desempenhadas por 50 indiv\u00edduos. O CEO da OpenAI, Sam Altman, chegou a prever a ascens\u00e3o da \u201cempresa de bilh\u00f5es de d\u00f3lares de uma pessoa\u201d.<\/p>\n<p>Mas o enxugamento excessivo de funcion\u00e1rios pode gerar cen\u00e1rios muito negativos. Um estudo da consultoria McKinsey projeta que, at\u00e9 2030, 400 a 800 milh\u00f5es de empregos poder\u00e3o ser substitu\u00eddos globalmente pela automa\u00e7\u00e3o e uso de IA. J\u00e1 nas empresas com quadro de funcion\u00e1rios cortados, pode haver lacuna de treinamento para conhecimentos futuros. E a depend\u00eancia excessiva da IA pode trazer riscos sist\u00eamicos em setores como sa\u00fade, direito e finan\u00e7as, onde os erros podem ser catastr\u00f3ficos. Em resumo, disse o artigo, a IA pode ajudar as empresas a se tornarem mais enxutas e lucrativas, mas h\u00e1 o risco de se criar uma for\u00e7a de trabalho menor, menos experiente e mais prec\u00e1ria, com elevado custo humano.<\/p>\n<p><strong>Resultados podem ser positivos com bom planejamento<\/strong><\/p>\n<p>Mas o downsizing, claro, tamb\u00e9m traz resultados muito positivos, desde que o processo seja bem dimensionado e conduzido, conforme argumentou artigo no blog da Gupy, uma empresa de RH. Redimensionar a quantidade de colaboradores indica mudan\u00e7as para aumentar a rentabilidade do neg\u00f3cio. Ao notar que a organiza\u00e7\u00e3o est\u00e1 adotando medidas para otimizar a lucratividade, investidores e acionistas podem enxergar este movimento como um bom sinal. Em consequ\u00eancia, o valor de mercado das a\u00e7\u00f5es da empresa pode subir. Por\u00e9m, \u00e9 importante lembrar que efeitos positivos s\u00f3 ocorrem quando a estrat\u00e9gia de downsizing \u00e9 feita com transpar\u00eancia.<\/p>\n<p>Privatiza\u00e7\u00f5es ou novas aquisi\u00e7\u00f5es, com a finalidade de garantir a sobreviv\u00eancia da empresa, tamb\u00e9m podem motivar o downsizing, visto que fus\u00f5es e cria\u00e7\u00e3o de holding podem gerar problemas como a redund\u00e2ncia de fun\u00e7\u00f5es e, por isso, pode ser preciso diminuir o n\u00famero de colaboradores. Em mais um cen\u00e1rio, a companhia pode optar pelo enxugamento de sua estrutura, ao perceber que a terceiriza\u00e7\u00e3o de determinadas atividades gerar\u00e1 resultados como a redu\u00e7\u00e3o de custos ou o aumento da produtividade.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Empresas de porte menor, com uso de IA, s\u00e3o tend\u00eancia, mas corte de estrutura e pessoal pode prejudicar resultados e deteriorar ambiente de trabalho<\/p>\n","protected":false},"author":21,"featured_media":29926,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[1370],"tags":[5788],"class_list":["post-29790","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-seja-relevante","tag-downsizing"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/cndl.org.br\/varejosa\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/29790","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/cndl.org.br\/varejosa\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/cndl.org.br\/varejosa\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/cndl.org.br\/varejosa\/wp-json\/wp\/v2\/users\/21"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/cndl.org.br\/varejosa\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=29790"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/cndl.org.br\/varejosa\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/29790\/revisions"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/cndl.org.br\/varejosa\/wp-json\/wp\/v2\/media\/29926"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/cndl.org.br\/varejosa\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=29790"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/cndl.org.br\/varejosa\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=29790"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/cndl.org.br\/varejosa\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=29790"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}