{"id":30383,"date":"2026-01-13T08:28:10","date_gmt":"2026-01-13T11:28:10","guid":{"rendered":"https:\/\/cndl.org.br\/varejosa\/?p=30383"},"modified":"2026-01-13T08:28:10","modified_gmt":"2026-01-13T11:28:10","slug":"nrf-2026-o-varejo-entrou-em-uma-fase-em-que-adiar-decisoes-custa-mais-caro-do-que-errar","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/cndl.org.br\/varejosa\/nrf-2026-o-varejo-entrou-em-uma-fase-em-que-adiar-decisoes-custa-mais-caro-do-que-errar\/","title":{"rendered":"NRF 2026: o varejo entrou em uma fase em que adiar decis\u00f5es custa mais caro do que errar"},"content":{"rendered":"

Essa foi a principal constata\u00e7\u00e3o que me acompanhou logo no in\u00edcio da NRF Retail\u2019s Big Show 2026<\/a>. N\u00e3o porque o evento tenha trazido grandes revela\u00e7\u00f5es sobre o futuro, mas justamente pelo contr\u00e1rio. O que aparece com for\u00e7a aqui \u00e9 a confirma\u00e7\u00e3o de movimentos que j\u00e1 est\u00e3o em curso nas opera\u00e7\u00f5es, nos modelos de crescimento e na forma como as lideran\u00e7as est\u00e3o sendo obrigadas a escolher com mais crit\u00e9rio.<\/p>\n

O tema desta edi\u00e7\u00e3o, The Next Now, funciona menos como provoca\u00e7\u00e3o e mais como diagn\u00f3stico. O pr\u00f3ximo agora n\u00e3o \u00e9 uma tend\u00eancia a ser observada, mas uma realidade que j\u00e1 pressiona resultados, estruturas de custo e decis\u00f5es estrat\u00e9gicas. Em muitos casos, ele apenas torna vis\u00edvel aquilo que vinha sendo postergado.<\/p>\n

Na abertura oficial do evento, Bob Eddy, presidente do Conselho da NRF e CEO da BJ\u2019s Wholesale Club, trouxe um dado que ajuda a dimensionar esse momento. O varejo norte-americano movimenta US$ 5,3 trilh\u00f5es por ano e sustenta cerca de 55 milh\u00f5es de empregos, o equivalente a um em cada quatro postos de trabalho privados nos Estados Unidos. Mesmo diante de consumidores mais cautelosos, margens pressionadas e transforma\u00e7\u00f5es tecnol\u00f3gicas profundas, o setor continuou investindo ao longo de 2025.<\/p>\n

Esse movimento n\u00e3o nasce de otimismo. Nasce da constata\u00e7\u00e3o de que operar sem evoluir deixou de ser uma alternativa vi\u00e1vel.<\/p>\n

O que se percebe com clareza nesta NRF \u00e9 que a pr\u00f3xima fase do varejo n\u00e3o ser\u00e1 definida por uma \u00fanica vari\u00e1vel isolada. Tecnologia, loja f\u00edsica, cultura organizacional e modelo de crescimento deixaram de competir entre si por protagonismo. A evolu\u00e7\u00e3o acontece na interse\u00e7\u00e3o desses elementos e exige uma capacidade de execu\u00e7\u00e3o muito maior do que aquela que marcou o ciclo anterior.<\/p>\n

As principais palestras da manh\u00e3 de abertura apontaram exatamente para esse cruzamento.<\/p>\n

O varejo como sistema vivo<\/strong><\/p>\n

Um dos riscos recorrentes no debate sobre inova\u00e7\u00e3o \u00e9 tratar o varejo como um conjunto de iniciativas desconectadas. A abertura da NRF refor\u00e7ou o oposto. O varejo continua sendo uma engrenagem central da vida econ\u00f4mica e social, tanto nos Estados Unidos quanto no Brasil, e funciona como um sistema vivo, sens\u00edvel a decis\u00f5es mal coordenadas.<\/p>\n

Mesmo sob press\u00e3o, os investimentos realizados pelos varejistas em 2025 foram estrat\u00e9gicos. A acelera\u00e7\u00e3o do uso de Intelig\u00eancia Artificial, a moderniza\u00e7\u00e3o das experi\u00eancias e a revis\u00e3o dos modelos de servi\u00e7o n\u00e3o surgem como apostas experimentais, mas como respostas concretas a um ambiente mais complexo. As lojas que visitamos nos \u00faltimos dias, incluindo opera\u00e7\u00f5es rec\u00e9m-inauguradas como a flagship da Nespresso, deixam isso muito evidente. N\u00e3o se trata de testar conceitos, mas de estruturar novos padr\u00f5es operacionais.<\/p>\n

Infraestrutura invis\u00edvel: quando a IA redesenha a jornada<\/strong><\/p>\n

A apresenta\u00e7\u00e3o conjunta de Walmart e Google trouxe um deslocamento importante no debate sobre tecnologia. A Intelig\u00eancia Artificial deixa de ser tratada como ferramenta complementar e passa a ser entendida como infraestrutura do varejo contempor\u00e2neo.<\/p>\n

O uso de agentes inteligentes, apoiados por modelos como o Gemini e pelo Universal Commerce Protocol (UCP), mostra uma mudan\u00e7a relevante na jornada de compra. Ao inv\u00e9s de navegar por menus e filtros, o consumidor passa a expressar inten\u00e7\u00f5es. A tecnologia integra descoberta, compara\u00e7\u00e3o, decis\u00e3o e checkout em uma experi\u00eancia cont\u00ednua e conversacional.<\/p>\n

Para o Walmart, esse movimento \u00e9 compar\u00e1vel ao impacto que os mecanismos de busca tiveram sobre o e-commerce nas \u00faltimas d\u00e9cadas. O ganho n\u00e3o est\u00e1 apenas em efici\u00eancia operacional, mas na redu\u00e7\u00e3o de fric\u00e7\u00f5es, na antecipa\u00e7\u00e3o de necessidades e na economia de tempo, um ativo cada vez mais valioso para consumidores e para as opera\u00e7\u00f5es.<\/p>\n

\u00c9 importante destacar que, nesse contexto, a IA n\u00e3o aparece como substituta de pessoas. Ela atua como amplificadora da capacidade humana, tanto para clientes quanto para colaboradores, refor\u00e7ando o papel da tecnologia como meio e n\u00e3o como fim.<\/p>\n

Mentalidade empreendedora em escala<\/strong><\/p>\n

Se Walmart e Google apresentaram a engenharia do varejo em evolu\u00e7\u00e3o, a conversa com Michael Rubin, fundador e CEO da Fanatics, trouxe a perspectiva mais direta da execu\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

Rubin descreveu a Fanatics como uma startup permanente que opera em tr\u00eas mercados altamente competitivos: produtos licenciados, colecion\u00e1veis e apostas esportivas. Juntos, esses neg\u00f3cios devem ultrapassar US$ 13 bilh\u00f5es em receita anual. A l\u00f3gica apresentada \u00e9 simples, mas exigente. Cada novo movimento s\u00f3 faz sentido se entregar algo materialmente melhor para o cliente e se tiver potencial de escala relevante.<\/p>\n

A concorr\u00eancia, nesse modelo, n\u00e3o \u00e9 tratada como amea\u00e7a, mas como est\u00edmulo. A cultura organizacional privilegia velocidade, talento e aprendizado cont\u00ednuo. A mensagem \u00e9 clara: crescimento incremental, sem prop\u00f3sito definido e sem capacidade de execu\u00e7\u00e3o r\u00e1pida, tende a se tornar um risco estrat\u00e9gico.<\/p>\n

A loja f\u00edsica como infraestrutura estrat\u00e9gica<\/strong><\/p>\n

A contribui\u00e7\u00e3o de Ed Stack, chairman da Dick\u2019s Sporting Goods, ajuda a fechar esse racioc\u00ednio. Fundada em 1948, a empresa seguiu um caminho que vai na contram\u00e3o de muitos movimentos recentes do varejo f\u00edsico.<\/p>\n

Em 2024, quando mais de 6.400 lojas fecharam nos Estados Unidos, a Dick\u2019s ampliou metragem, refor\u00e7ou o papel da loja f\u00edsica e transformou experi\u00eancia em modelo de neg\u00f3cio escal\u00e1vel por meio do conceito House of Sport. S\u00e3o lojas-conceito de grande porte, desenhadas para o futuro, mas pensadas desde o in\u00edcio para ser replicada.<\/p>\n

A hist\u00f3ria pessoal de Ed Stack, que come\u00e7ou a trabalhar na loja do pai aos 13 anos, ajuda a explicar uma gest\u00e3o orientada para o longo prazo e pouco sens\u00edvel a consensos de curto prazo. A Dick\u2019s construiu escala ao tratar o esporte n\u00e3o apenas como categoria de produto, mas como plataforma de servi\u00e7os, pr\u00e1tica, comunidade e experi\u00eancia.<\/p>\n

O resultado foi crescimento consistente de receita, valoriza\u00e7\u00e3o de mercado e uma posi\u00e7\u00e3o estrat\u00e9gica que viabilizou, em 2025, a aquisi\u00e7\u00e3o da Foot Locker e de todo o seu portf\u00f3lio global. A loja f\u00edsica, nesse contexto, n\u00e3o desaparece. Ela muda de fun\u00e7\u00e3o, ganha densidade e passa a ser tratada como infraestrutura cr\u00edtica do neg\u00f3cio.<\/p>\n

Conex\u00f5es que importam<\/strong><\/p>\n

Quando observadas em conjunto, as principais mensagens da manh\u00e3 de abertura da NRF 2026 convergem para alguns pontos centrais:
\nO varejo precisa operar como um sistema integrado, no qual f\u00edsico, digital e opera\u00e7\u00e3o se refor\u00e7am mutuamente.<\/p>\n

A tecnologia, especialmente a Intelig\u00eancia Artificial, atua como infraestrutura invis\u00edvel e n\u00e3o como camada decorativa.<\/p>\n

Cultura e mentalidade continuam sendo diferenciais competitivos reais, sobretudo, na velocidade de decis\u00e3o e na disciplina de execu\u00e7\u00e3o.
\nA loja f\u00edsica permanece relevante, desde que tenha fun\u00e7\u00e3o clara, modelo replic\u00e1vel e impacto direto no neg\u00f3cio.<\/p>\n

O que se percebe \u00e9 que o varejo n\u00e3o \u00e9 apenas digital ou f\u00edsico. Ele \u00e9 omnichannel, operacional, humano e cada vez mais inteligente ao mesmo tempo. As empresas que conseguem alinhar essas dimens\u00f5es deixam de reagir ao mercado e passam a atuar sobre ele.<\/p>\n

A NRF 2026 n\u00e3o est\u00e1 anunciando o futuro do varejo. Ela est\u00e1 mostrando<\/a>, com dados, cases e decis\u00f5es concretas, que esse futuro j\u00e1 est\u00e1 em execu\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

Para quem lidera neg\u00f3cios, a provoca\u00e7\u00e3o que fica n\u00e3o \u00e9 sobre o que ainda falta conhecer, mas sobre o que j\u00e1 precisa ser ajustado. Estrutura, ritmo, prioridades e, principalmente, disciplina de execu\u00e7\u00e3o. O pr\u00f3ximo agora exige menos discurso e mais coer\u00eancia entre estrat\u00e9gia, opera\u00e7\u00e3o e entrega.<\/p>\n

\u00c9 nesse ponto que o varejo deixa de reagir ao mercado e passa, de fato, a mold\u00e1-lo.<\/p>\n

\n

*Lyana Bittencourt \u00e9 CEO do Grupo BITTENCOURT, consultoria especializada no desenvolvimento, expans\u00e3o e gest\u00e3o de redes de neg\u00f3cios e franquias<\/em><\/p>\n<\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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