Em um contexto cada vez mais din\u00e2mico de evolu\u00e7\u00e3o e aprendizado dentre os colaboradores de empresas, os gestores devem tomar consci\u00eancia de que liderar envolve perder pessoas, seja para o mercado, seja para outras \u00e1reas da corpora\u00e7\u00e3o.<\/p>\n
Como evitar a perda? N\u00e3o h\u00e1 f\u00f3rmula pronta, mas o reconhecimento de valor do colaborador e de suas iniciativas \u00e9 uma das pe\u00e7as-chave para estimul\u00e1-lo e mant\u00ea-lo na equipe, onde estar\u00e1 atuando como protagonista de seu engajamento. Pessoas de qualquer idade se engajam n\u00e3o apenas pelo sal\u00e1rio, mas quando sentem que pertencem a uma causa que faz diferen\u00e7a no seu curr\u00edculo.<\/p>\n
O esfor\u00e7o da empresa em reter o funcion\u00e1rio \u00e9 profundamente v\u00e1lido, mas precisa ser lembrado que a pir\u00e2mide de oportunidades se afunila da base rumo ao topo. A lideran\u00e7a deve focar em obter o m\u00e1ximo de cada um da equipe, enquanto o colaborador cresce, mas \u00e9 importante destacar que o ciclo de aprendizado individual \u00e9 muito mais r\u00e1pido que o da abertura de novas posi\u00e7\u00f5es na empresa. Desta forma, a frase dita por muitos funcion\u00e1rios, \u201cacabou o meu ciclo\u201d, tem que ser aceita pelo l\u00edder, incentivada e at\u00e9 aplaudida, pois a pessoa est\u00e1 fazendo a t\u00e3o sonhada autogest\u00e3o de carreira. Na verdade, cabe \u00e0 lideran\u00e7a a tarefa de transformar pessoas comuns em profissionais raros, caros e de sucesso na vida, e n\u00e3o necessariamente na sua \u00e1reas ou na organiza\u00e7\u00e3o atual.<\/p>\n
Quais s\u00e3o os pilares de um bom modelo de gest\u00e3o
\nOs pilares que sustentam um bom modelo de gest\u00e3o em rela\u00e7\u00e3o \u00e0s equipes s\u00e3o, basicamente: metas e indicadores transparentes para todos os n\u00edveis; for\u00e7a hier\u00e1rquica na execu\u00e7\u00e3o de curto prazo; b\u00f4nus para performance; estrutura organizacional o mais horizontal poss\u00edvel; processos de trabalho sem gargalos e um sistema de cargos, sal\u00e1rios e recompensas para sustentar as perspectivas das pessoas.<\/p>\n
Nesse processo, o bin\u00f4mio autonomia e reconhecimento tem que ser muito bem entendido pelas lideran\u00e7as. A autonomia dever ser balanceada pelo n\u00edvel de motiva\u00e7\u00e3o das pessoas e capacita\u00e7\u00e3o em realizar o que tem que ser feito.<\/p>\n
O conceito de lideran\u00e7a situacional deveria ser premissa para elevar qualquer pessoa \u00e0 posi\u00e7\u00e3o de liderar o protagonismo das pessoas. Os colaboradores precisam se sentir orgulhosos do que est\u00e3o fazendo todos os dias. E as lideran\u00e7as precisam aprender a agir de maneira que isso aconte\u00e7a. Por exemplo, citar nominalmente o funcion\u00e1rio para outras pessoas, outras \u00e1reas, outros n\u00edveis quando a pessoa faz algo que fez a diferen\u00e7a \u00e9 uma boa t\u00e1tica.<\/p>\n
O esfor\u00e7o precisa ser visto por muito mais pessoas que o pr\u00f3prio l\u00edder. Somente a lideran\u00e7a direta j\u00e1 n\u00e3o \u00e9 muito mais relevante, pois ele n\u00e3o \u00e9 mais o propriet\u00e1rio do destino de cada liderado e a empresa virou mercado de oportunidades para ele.<\/p>\n
Todos querem fazer a diferen\u00e7a<\/strong><\/p>\n Todas as pessoas querem fazer a diferen\u00e7a, visto que quando come\u00e7am qualquer trabalho, a produtividade, envolvimento, foco, determina\u00e7\u00e3o e coragem se fazem presentes.<\/p>\n Mas os colaboradores precisam saber de forma clara o porqu\u00ea a organiza\u00e7\u00e3o existe (prop\u00f3sito) e as pr\u00e1ticas comportamentais (valores) que orientam tudo que eles fazem. Essas defini\u00e7\u00f5es t\u00eam que ser genu\u00ednas, praticadas e evidenciadas o tempo todo, para que cada um conhe\u00e7a os corredores emocionais da empresa. N\u00e3o pode haver mist\u00e9rio nesses par\u00e2metros e os l\u00edderes precisam aprender como usar esses embasamentos para levar as pessoas n\u00e3o apenas a fazer, mas a quererem fazer.<\/p>\n Nesse contexto de gest\u00e3o, os l\u00edderes tamb\u00e9m precisam entender que, quando o controle de resultados \u00e9 obsess\u00e3o, os colaboradores perdem o senso de propriedade e passam a ser meros executores de tarefas nos processos de trabalho, e n\u00e3o donos de uma causa.<\/p>\n O controle s\u00f3 passa a funcionar quando existe liberdade com responsabilidade, quando os indicadores servem para orientar e n\u00e3o para punir e deixar as pessoas sempre devedoras: as pessoas s\u00e3o credoras do esfor\u00e7o que colocam para fazer acontecer! Precisa existir espa\u00e7o para errar, aprender, evoluir e aparecer: ningu\u00e9m quer mais ser um ningu\u00e9m na empresa.<\/p>\n Trabalho precisa ter significado<\/strong><\/p>\n Mesmo em um cen\u00e1rio no qual os colaboradores est\u00e3o cada vez mais \u00e1vidos por aprendizado e desenvolvem a autogest\u00e3o de carreira, nem todas as empresas adotam esse modelo de gest\u00e3o envolvendo a valoriza\u00e7\u00e3o do funcion\u00e1rio e promovendo uma pol\u00edtica de reten\u00e7\u00e3o de talentos.<\/p>\n Podemos dizer que enfrentamos uma esp\u00e9cie de recess\u00e3o de significado: muitos trabalhadores se sentem desconectados do sentido do seu trabalho. Embora os sal\u00e1rios tragam seguran\u00e7a financeira, j\u00e1 n\u00e3o bastam como \u00fanica fonte de motiva\u00e7\u00e3o. Quando falta um significado mais profundo, a energia e a lealdade come\u00e7am a se erodir.<\/p>\n Vemos em sala de aula muitas discuss\u00f5es sobre esse modelo, no qual n\u00e3o h\u00e1 mais espa\u00e7o para a lideran\u00e7a t\u00f3xica, nem a vis\u00e3o de que os colaboradores trabalham apenas porque t\u00eam contas a pagar. No atual contexto, liderar \u00e9 saber que todos querem fazer a diferen\u00e7a.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Gestores precisam reconhecer o trabalho dos funcion\u00e1rios, que agora praticam a autogest\u00e3o de carreira e est\u00e3o cada vez mais \u00e1vidos por aprendizado<\/p>\n","protected":false},"author":21,"featured_media":25377,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[1370],"tags":[6033],"class_list":["post-31251","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-seja-relevante","tag-liderar"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/cndl.org.br\/varejosa\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/31251","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/cndl.org.br\/varejosa\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/cndl.org.br\/varejosa\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/cndl.org.br\/varejosa\/wp-json\/wp\/v2\/users\/21"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/cndl.org.br\/varejosa\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=31251"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/cndl.org.br\/varejosa\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/31251\/revisions"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/cndl.org.br\/varejosa\/wp-json\/wp\/v2\/media\/25377"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/cndl.org.br\/varejosa\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=31251"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/cndl.org.br\/varejosa\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=31251"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/cndl.org.br\/varejosa\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=31251"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}