{"id":31781,"date":"2026-10-25T08:00:09","date_gmt":"2026-10-25T11:00:09","guid":{"rendered":"https:\/\/cndl.org.br\/varejosa\/?p=31781"},"modified":"2026-08-03T15:13:39","modified_gmt":"2026-08-03T18:13:39","slug":"quando-o-empreendedor-fica-sozinho-a-ascensao-dos-executivos-sob-demanda-nas-pequenas-empresas","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/cndl.org.br\/varejosa\/quando-o-empreendedor-fica-sozinho-a-ascensao-dos-executivos-sob-demanda-nas-pequenas-empresas\/","title":{"rendered":"Quando o empreendedor fica sozinho: a ascens\u00e3o dos executivos sob demanda nas pequenas empresas"},"content":{"rendered":"

Nat\u00e1lia Darini passou anos comandando uma ag\u00eancia de marketing premiada sem nunca ter estudado gest\u00e3o formalmente. Formada em marketing e cria\u00e7\u00e3o, aprendeu a administrar o neg\u00f3cio na pr\u00e1tica, acumulando fun\u00e7\u00f5es que iam muito al\u00e9m de sua especialidade. Como ocorre com milhares de empreendedores brasileiros, a empresa cresceu, a complexidade aumentou e as responsabilidades se concentraram<\/a> sobre uma \u00fanica pessoa.<\/p>\n

O ponto de inflex\u00e3o veio durante o MBA da Funda\u00e7\u00e3o Dom Cabral (FDC). Depois de enfrentar um esgotamento t\u00edpico de quem conduz sozinha as decis\u00f5es estrat\u00e9gicas e operacionais do neg\u00f3cio, Nat\u00e1lia, percebeu que n\u00e3o precisava gerir tudo sem apoio.<\/p>\n

A percep\u00e7\u00e3o deu origem \u00e0 Salve Marias, iniciativa voltada ao apoio gerencial de empreendedoras. Mais do que uma hist\u00f3ria individual, a trajet\u00f3ria de Nat\u00e1lia ajuda a explicar um fen\u00f4meno que ganha for\u00e7a no mercado: a expans\u00e3o de modelos de lideran\u00e7a compartilhada, nos quais especialistas e executivos experientes passam a atuar como servi\u00e7o para pequenas e m\u00e9dias empresas.<\/p>\n

O movimento responde a um problema amplamente documentado. A pesquisa Cabe\u00e7a de Dono, realizada pelo Ita\u00fa Empresas em parceria com o Instituto Locomotiva, mostra que 98% dos l\u00edderes de PMEs assumem decis\u00f5es estrat\u00e9gicas sozinhos em pelo menos uma \u00e1rea da empresa. Ao mesmo tempo, 96% executam tarefas operacionais em quatro ou mais frentes do neg\u00f3cio. O resultado \u00e9 uma combina\u00e7\u00e3o de sobrecarga, isolamento<\/a> e dificuldades de gest\u00e3o que afeta diretamente a sustentabilidade das empresas.<\/p>\n

O peso da centraliza\u00e7\u00e3o<\/strong><\/p>\n

O Brasil figura entre os pa\u00edses mais empreendedores do mundo, mas convive com uma elevada mortalidade empresarial. Parte dessa fragilidade est\u00e1 relacionada \u00e0 forma\u00e7\u00e3o dos pr\u00f3prios empreendedores.<\/p>\n

Muitos neg\u00f3cios surgem a partir de uma compet\u00eancia t\u00e9cnica consolidada. O especialista em marketing abre uma ag\u00eancia. O cozinheiro cria um restaurante. O profissional de tecnologia lan\u00e7a uma empresa de software. O dom\u00ednio da atividade-fim, por\u00e9m, n\u00e3o garante preparo para lidar com planejamento financeiro, gest\u00e3o de pessoas, precifica\u00e7\u00e3o, processos ou governan\u00e7a.<\/p>\n

A consequ\u00eancia \u00e9 a centraliza\u00e7\u00e3o excessiva das decis\u00f5es. Segundo a pesquisa do Ita\u00fa, l\u00edderes de PMEs participam diretamente das decis\u00f5es estrat\u00e9gicas de uma m\u00e9dia de cinco \u00e1reas distintas e acumulam responsabilidades operacionais em pelo menos quatro frentes.<\/p>\n

Esse ac\u00famulo produz efeitos concretos. Estudos citados pela Funda\u00e7\u00e3o Dom Cabral indicam que 78% dos pequenos empres\u00e1rios trabalham mais de 50 horas por semana. Ao mesmo tempo, a falta de capacita\u00e7\u00e3o gerencial limita o desenvolvimento de indicadores, rotinas de acompanhamento e mecanismos de gest\u00e3o capazes de sustentar o crescimento do neg\u00f3cio.<\/p>\n

Mercado em r\u00e1pida expans\u00e3o<\/strong><\/p>\n

O avan\u00e7o dos modelos de lideran\u00e7a compartilhada acompanha uma tend\u00eancia mais ampla de contrata\u00e7\u00e3o de talentos especializados sob demanda. Segundo levantamento da consultoria Future Market Insights (FMI), o mercado global de Talent as a Service (TaaS) movimentou cerca de US$ 593,3 milh\u00f5es em 2025 e deve alcan\u00e7ar US$ 2 bilh\u00f5es em 2036, o que representa uma taxa m\u00e9dia de crescimento anual (CAGR) de 11,7% no per\u00edodo. O estudo estima ainda uma oportunidade incremental de US$ 1,34 bilh\u00e3o ao longo da pr\u00f3xima d\u00e9cada.<\/p>\n

De acordo com a consultoria, o crescimento \u00e9 impulsionado por tr\u00eas fatores principais: os programas de transforma\u00e7\u00e3o digital das empresas, a acelera\u00e7\u00e3o da demanda por novas compet\u00eancias relacionadas \u00e0 intelig\u00eancia artificial e automa\u00e7\u00e3o e a necessidade de modelos mais flex\u00edveis para recrutamento, desenvolvimento e reten\u00e7\u00e3o de talentos. A tend\u00eancia \u00e9 especialmente forte em setores como servi\u00e7os financeiros, telecomunica\u00e7\u00f5es e manufatura, onde a velocidade das mudan\u00e7as tecnol\u00f3gicas tem ampliado os desafios de capacita\u00e7\u00e3o das equipes.<\/p>\n

Embora o levantamento trate do mercado de TaaS de forma ampla, incluindo treinamento, desenvolvimento profissional e plataformas de gest\u00e3o de talentos, o crescimento ajuda a contextualizar a expans\u00e3o de modelos como o C-Level as a Service (CaaS). Em ambos os casos, a l\u00f3gica \u00e9 semelhante, de permitir que empresas tenham acesso a compet\u00eancias especializadas e experi\u00eancia executiva sem a necessidade de manter essas capacidades permanentemente dentro da estrutura organizacional.<\/p>\n

O estudo The Many Faces of Entrepreneurial Loneliness, publicado na revista Personnel Psychology, mostra que a solid\u00e3o \u00e9 uma caracter\u00edstica recorrente da atividade empreendedora. Fundadores costumam evitar compartilhar d\u00favidas e inseguran\u00e7as com suas equipes, porque s\u00e3o vistos como refer\u00eancia e fonte de dire\u00e7\u00e3o para o restante da organiza\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

Na pr\u00e1tica, isso significa que muitos empres\u00e1rios enfrentam sozinhos decis\u00f5es cr\u00edticas sobre investimentos, expans\u00e3o, contrata\u00e7\u00e3o ou reestrutura\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

A pesquisa Cabe\u00e7a de Dono revela que seis em cada dez l\u00edderes convivem com sentimentos frequentes de cansa\u00e7o, sobrecarga, estresse ou solid\u00e3o. Mais da metade relata impactos na sa\u00fade decorrentes da rotina de trabalho, enquanto a dificuldade de conciliar empresa e vida pessoal permanece sendo um dos principais desafios da atividade.<\/p>\n

A aus\u00eancia de interlocutores tamb\u00e9m aparece na gest\u00e3o cotidiana. Quando precisam discutir quest\u00f5es financeiras, por exemplo, a maioria dos empres\u00e1rios recorre ao contador. Embora fundamental para a opera\u00e7\u00e3o do neg\u00f3cio, esse profissional nem sempre atua como conselheiro estrat\u00e9gico capaz de ajudar na formula\u00e7\u00e3o de cen\u00e1rios e na tomada de decis\u00f5es de longo prazo.<\/p>\n

Salve Marias: gest\u00e3o compartilhada para quem sempre decidiu sozinho<\/strong><\/p>\n

A experi\u00eancia pessoal de Nat\u00e1lia acabou se transformando em modelo de neg\u00f3cio.<\/p>\n

Ela reconhece que muitos conceitos apresentados em programas de forma\u00e7\u00e3o executiva n\u00e3o dialogam diretamente com a realidade das pequenas empresas. \u201cNo MBA, havia temas em que tinha alguma dificuldade de contextualizar, porque o conte\u00fado \u00e9 voltado \u00e0 gest\u00e3o corporativa\u201d, lembra.<\/p>\n

A proposta da Salve Marias nasceu justamente da tentativa de traduzir pr\u00e1ticas de gest\u00e3o para empresas que n\u00e3o possuem estrutura para contratar um corpo executivo completo.<\/p>\n

Para harmonizar as expectativas e a interlocu\u00e7\u00e3o, o modelo de colabora\u00e7\u00e3o da empresa aloca C-Levels nas especialidades necess\u00e1rias a cada projeto e inclui uma gerente de projetos que atua muito pr\u00f3ximo ao empreendedor, coordenando as iniciativas e servindo como elo entre especialistas e cliente.<\/p>\n

A percep\u00e7\u00e3o foi constru\u00edda a partir da pr\u00f3pria experi\u00eancia de Nat\u00e1lia em projetos de terceiriza\u00e7\u00e3o de processos de neg\u00f3cio. Quando atuava como especialista em marketing, ela mesma assumiu essa \u00e1rea em algumas empresas, em um modelo mais convencional de BPO. \u201c\u00c0s vezes, podemos fazer um trabalho de alta qualidade e o resultado n\u00e3o atende. Adianta pouco resolver um peda\u00e7o da opera\u00e7\u00e3o sem vis\u00e3o dos objetivos estrat\u00e9gicos e interven\u00e7\u00e3o em outros problemas estruturais\u201d, pondera.<\/p>\n

Segundo ela, a demanda apresentada por um empreendedor raramente est\u00e1 isolada. \u201cSe algu\u00e9m precisa de ajuda para precifica\u00e7\u00e3o, tudo come\u00e7a por definir claramente se a empresa quer gerar caixa, aumentar as margens ou escalar a opera\u00e7\u00e3o\u201d, exemplifica.<\/p>\n

Entre as empreendedoras, Nat\u00e1lia identifica alguns eixos recorrentes de resist\u00eancia quando chega o momento de investir na profissionaliza\u00e7\u00e3o da gest\u00e3o.<\/p>\n

A primeira barreira costuma ser financeira. \u201cMuitas empres\u00e1rias entendem que o apoio \u00e9 pessoal e pensam em pagar com seu pr\u00f3prio pr\u00f3-labore\u201d, constata.<\/p>\n

Outra d\u00favida frequente est\u00e1 relacionada \u00e0 pr\u00f3pria capacidade de se desenvolver como gestora. \u201cQuando h\u00e1 um esgotamento na gest\u00e3o, ou no momento de escalar a iniciativa, a proposta de consultoria flui mais facilmente. Mas quem est\u00e1 acostumada a se dedicar \u00e0 qualidade de seus produtos, e estudar a atividade-fim, teme n\u00e3o ter tempo para se qualificar como administradora\u201d, conta.<\/p>\n

A composi\u00e7\u00e3o da equipe tamb\u00e9m responde a uma necessidade subjetiva observada nas clientes. No time da Salve Marias, a maioria das profissionais possui mais de 50 anos de idade.<\/p>\n

Al\u00e9m da experi\u00eancia acumulada, esse perfil ajuda a preencher uma lacuna recorrente entre as empreendedoras: a falta de interlocutores para desafiar percep\u00e7\u00f5es, discutir alternativas e amadurecer decis\u00f5es.<\/p>\n

\u201cMais do que uma consultora, as empreendedoras precisam de parceiras\u201d, define Nat\u00e1lia. \u201cA maturidade emocional ajuda a lidar com a ansiedade das clientes, ao mesmo tempo em que abre espa\u00e7o para conversas sinceras.\u201d<\/p>\n

De CFO fracion\u00e1rio a lideran\u00e7a como servi\u00e7o<\/strong><\/p>\n

O modelo adotado pela Salve Marias faz parte de uma transforma\u00e7\u00e3o mais ampla. Nos \u00faltimos anos, startups popularizaram a figura do CFO fracion\u00e1rio \u2013 um executivo financeiro experiente contratado por algumas horas ou dias por semana para estruturar controles, apoiar decis\u00f5es e orientar o crescimento do neg\u00f3cio.<\/p>\n

A l\u00f3gica agora se expande para outras \u00e1reas e segmentos, dando origem ao chamado C-Level as a Service (CaaS). Em vez de contratar um diretor financeiro, de marketing, opera\u00e7\u00f5es ou recursos humanos em tempo integral, empresas de menor porte passam a acessar essas compet\u00eancias de forma compartilhada.<\/p>\n

O movimento est\u00e1 inserido no mercado de Talent as a Service (TaaS), impulsionado pela digitaliza\u00e7\u00e3o dos neg\u00f3cios e pela crescente necessidade de compet\u00eancias especializadas. Al\u00e9m de reduzir custos de contrata\u00e7\u00e3o, o modelo permite que empresas tenham acesso a experi\u00eancias executivas que normalmente estariam restritas a organiza\u00e7\u00f5es de maior porte.<\/p>\n

Para pequenas empresas, entretanto, o benef\u00edcio vai al\u00e9m do conhecimento t\u00e9cnico. O executivo sob demanda tamb\u00e9m se torna um interlocutor estrat\u00e9gico; algu\u00e9m capaz de questionar premissas, oferecer refer\u00eancias externas e dividir o peso de decis\u00f5es que tradicionalmente recaem sobre uma \u00fanica pessoa.<\/p>\n

Em um ambiente em que a sobrecarga do empreendedor e a mortalidade empresarial continuam elevadas, a profissionaliza\u00e7\u00e3o da gest\u00e3o deixa de ser apenas uma quest\u00e3o de efici\u00eancia operacional. Torna-se tamb\u00e9m uma forma de reduzir a solid\u00e3o de quem lidera.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Sobrecarga, complexidade das decis\u00f5es e falta de interlocutores impulsionam modelos como Talent as a Service (TaaS) e C-Level as a Service (CaaS)<\/p>\n","protected":false},"author":21,"featured_media":25677,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[1370],"tags":[536],"class_list":["post-31781","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-seja-relevante","tag-empreendedor"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/cndl.org.br\/varejosa\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/31781","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/cndl.org.br\/varejosa\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/cndl.org.br\/varejosa\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/cndl.org.br\/varejosa\/wp-json\/wp\/v2\/users\/21"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/cndl.org.br\/varejosa\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=31781"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/cndl.org.br\/varejosa\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/31781\/revisions"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/cndl.org.br\/varejosa\/wp-json\/wp\/v2\/media\/25677"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/cndl.org.br\/varejosa\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=31781"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/cndl.org.br\/varejosa\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=31781"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/cndl.org.br\/varejosa\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=31781"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}