{"id":4687,"date":"2017-05-04T01:09:47","date_gmt":"2017-05-04T04:09:47","guid":{"rendered":"http:\/\/revistavarejosa.com.br\/?p=4687"},"modified":"2024-03-07T20:42:58","modified_gmt":"2024-03-07T23:42:58","slug":"terra-firme-em-mares-bravios","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/cndl.org.br\/varejosa\/terra-firme-em-mares-bravios\/","title":{"rendered":"O que estamos aprendendo com a crise?"},"content":{"rendered":"

Em meio a uma das piores crises do varejo, ainda h\u00e1 quem sobreviva e encontre solidez para prosperar<\/p>\n

Teresa Mello<\/p>\n

Os anos de 2015 e 2016 evocam lembran\u00e7as amargas para o segmento varejista no Brasil. Na pior recess\u00e3o econ\u00f4mica enfrentada pelo pa\u00eds desde 1931, o setor travou batalhas di\u00e1rias para a sobreviv\u00eancia no mercado, lutando contra a alta no desemprego e na infla\u00e7\u00e3o, ao mesmo tempo que sofria um recuo nas vendas, devido \u00e0 queda no poder de compra do consumidor. O resultado impactou em cheio o com\u00e9rcio, que acompanhou, em p\u00e2nico, as portas sendo fechadas em progress\u00e3o assustadora. A queda na infla\u00e7\u00e3o nos \u00faltimos 12 meses trouxe, certamente, um al\u00edvio, mas o lojista ainda respira com cautela.<\/p>\n

Como varejistas sobreviveram e, ainda, conseguiram prosperar nesse cen\u00e1rio desafiador? Quais foram as li\u00e7\u00f5es aprendidas durante o devastador tsunami da crise? Que ferramentas foram adotadas para se ancorar e n\u00e3o fechar portas?<\/p>\n

N\u00e3o existe receita simples para fazer sucesso em meio \u00e0 crise econ\u00f4mica. A Varejo s.a. trouxe hist\u00f3rias de sucesso, trajet\u00f3rias de gest\u00e3o e postura empresarial e espera que sirvam de inspira\u00e7\u00e3o e incentivo ao mercado.<\/p>\n

Infla\u00e7\u00e3o foi a vitrine da crise<\/strong><\/p>\n

O \u00cdndice Nacional de Pre\u00e7os ao Consumidor Amplo (IPCA) comprovou, m\u00eas a m\u00eas, o estado de apreens\u00e3o, d\u00favidas e desconforto ao longo do bi\u00eanio.<\/p>\n

Janeiro 2015: 7,13%
\nJunho 2015: 8,89%
\nOutubro 2015: 9,92%
\nDezembro 2015: 10,67%
\nJaneiro 2016: 10,7%
\nMar\u00e7o 2017: 4,57%<\/p>\n

Fonte: IBGE<\/p>\n

\"TAlkShow_Biolo\u0301gica<\/a><\/p>\n

Li\u00e7\u00f5es aprendidas<\/strong><\/p>\n

Paranaense perseverou e investiu em valores para ver a empresa crescer <\/strong><\/p>\n

A gest\u00e3o do empres\u00e1rio paranaense C\u00e9lio Fernandes, de 53 anos, mostra que o sucesso na Biol\u00f3gica Farm\u00e1cia de Manipula\u00e7\u00e3o vem atrelado \u00e0 ado\u00e7\u00e3o de uma s\u00e9rie de medidas, entre elas, o associativismo. Vice-presidente da C\u00e2mara de Dirigentes Lojistas (CDL) de Cuiab\u00e1, ele acredita que compartilhar e trocar experi\u00eancias com outros varejistas ajuda muito a categoria: \u201cAssim, a gente aprende e evolui\u201d, recomenda. Com tr\u00eas lojas, 62 funcion\u00e1rios e cerca de tr\u00eas mil itens no mix<\/em> de produtos, lembra que, ao longo dos 29 anos do empreendimento, enfrentou in\u00fameras crises. \u201cAs duas mais marcantes foram a do Plano Collor e esta mais recente, a maior da hist\u00f3ria\u201d, destaca.<\/p>\n

Em 2013, come\u00e7ou a concretizar a expans\u00e3o. Mesmo em cen\u00e1rio desafiador, no qual sentia \u201cuma percep\u00e7\u00e3o da crise\u201d, construiu um edif\u00edcio-sede da empresa. N\u00e3o era um pr\u00e9dio comum: uma obra com 700 m2<\/sup> e R$ 2 milh\u00f5es de investimento, movida por energia solar. O edif\u00edcio foi inaugurado em junho de 2015, dotado de itens sustent\u00e1veis, como reaproveitamento de \u00e1gua da chuva e efici\u00eancia energ\u00e9tica. \u201cTemos uma parede verde para reduzir o impacto do calor, adotamos tamb\u00e9m uma tinta especial para absor\u00e7\u00e3o da temperatura e fizemos uma cobertura isot\u00e9rmica\u201d, explica o empres\u00e1rio.<\/p>\n

O resultado da ousadia foi imediato: no mesmo ano, a constru\u00e7\u00e3o foi premiada pela Associa\u00e7\u00e3o Brasileira de Efici\u00eancia Energ\u00e9tica e ganhou visibilidade e a aten\u00e7\u00e3o da m\u00eddia pelo pioneirismo \u2013 o primeiro empreendimento comercial de Mato Grosso movido por energia solar \u2013 e o interesse dos meios acad\u00eamicos. Choveram convites para palestras sobre sustentabilidade nos neg\u00f3cios, direcionadas a universit\u00e1rios em cursos de gest\u00e3o e administra\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

O impacto nos neg\u00f3cios foi s\u00f3 um reflexo. \u201cN\u00f3s continuamos crescendo dois d\u00edgitos\u201d, comemora Fernandes, que apresentou \u00edndices de 10% a 14% de crescimento ao ano, a partir de 2015. O maior reconhecimento, portanto, veio do consumidor, que continua a trilhar uma tend\u00eancia no mundo: prestigiar marcas que apresentam responsabilidade social e ambiental. \u201cA decis\u00e3o de compra tem base na percep\u00e7\u00e3o do cliente sobre a empresa\u201d, alerta. Basta observar como os cidad\u00e3os est\u00e3o cada vez mais atentos a boicotar ou comprar menos produtos de quem pratica a\u00e7\u00f5es conden\u00e1veis pela sociedade, como trabalho escravo, viol\u00eancia, machismo, homofobia e preconceitos diversos.<\/p>\n

Enquanto trabalha na expans\u00e3o da marca para franquias, o gestor, farmac\u00eautico formado, adota outras medidas inovadoras: em 2016, substituiu alguns medicamentos em dr\u00e1geas pelo comprimido orodispers\u00edvel, um tipo de filme que dissolve na boca em segundos e acaba com problemas de degluti\u00e7\u00e3o apresentados por idosos, crian\u00e7as e p\u00f3s-operados. A necessidade surgiu em casa, ao ver a dificuldade do pr\u00f3prio pai, paciente de Alzheimer e com 90 anos, de tomar a medica\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

Aos varejistas em geral, o vice-presidente da CDL Cuiab\u00e1 \u00e9 generoso ao transmitir sugest\u00f5es para enfrentar e vencer a crise: n\u00e3o ter medo de ousar, de tomar decis\u00f5es, de correr riscos. \u201cO sucesso empresarial vem atrelado \u00e0 ado\u00e7\u00e3o de medidas, como a necessidade de conhecer a fundo todas as etapas do com\u00e9rcio, pesquisar o neg\u00f3cio, o cliente, saber onde existe uma oportunidade melhor e criar sintonia com toda a equipe, porque essa parceria \u00e9 fundamental\u201d, receita.<\/p>\n

Para ele, a crise econ\u00f4mica provoca um choque, um confronto de atitudes e comportamentos, e a responsabilidade moral come\u00e7a a se fazer urgente: \u201c\u00c9 nesse momento que voc\u00ea deve ser \u00e9tico com seu neg\u00f3cio, seus funcion\u00e1rios, com a sociedade, porque o que vale \u00e9 a percep\u00e7\u00e3o do outro de que voc\u00ea est\u00e1 fazendo a coisa certa\u201d, ensina. \u201cInova\u00e7\u00e3o nos neg\u00f3cios j\u00e1 significou adotar conceitos de responsabilidade social, agora isso est\u00e1 atrelado \u00e0 sustentabilidade e arrisco dizer que a pr\u00f3xima tend\u00eancia ser\u00e1 tratar de \u00e9tica e de espiritualidade nas empresas\u201d.<\/p>\n

Investimento em tecnologia manteve rede de franquia de roupas em p\u00e9 <\/strong><\/p>\n

O varejista S\u00e9rgio Antunes, de 45 anos, abriu uma loja de vestu\u00e1rio com a irm\u00e3 em 1996, em Cuiab\u00e1. Nascia, assim, a Blue Moon, respons\u00e1vel pela sigla BLM, empresa que hoje soma 36 estabelecimentos \u2013 sendo 18 franquias \u2013 e 170 funcion\u00e1rios, espalhados por Mato Grosso, Acre, Rond\u00f4nia e Mato Grosso do Sul. O mix<\/em> de produtos re\u00fane de cinco a seis mil pe\u00e7as de moda casual b\u00e1sica masculina e feminina em cada unidade vendedora, frequentada por um p\u00fablico das classes C e D.<\/p>\n

Treze anos depois, o gr\u00e1fico de ascens\u00e3o comercial ainda se mostrava t\u00edmido, com um total de seis lojas. A partir da\u00ed, houve um boom<\/em> de crescimento da ordem de 300% at\u00e9 2014. Depois, a crise chacoalhou, mas n\u00e3o arranhou, os sonhos do administrador, que come\u00e7ou a trabalhar ainda jovem ao lado do pai, representante comercial. \u201cAt\u00e9 2014, \u00e9ramos um case<\/em> de sucesso, vivemos a expectativa da Copa do Mundo e havia mais oportunidade de cr\u00e9dito\u201d, diz. \u201cEm seguida, a crise atingiu em cheio o varejo de vestu\u00e1rio e n\u00f3s fizemos adapta\u00e7\u00f5es, como renegociar aluguel e diminuir o tamanho das lojas. Foram fechadas quatro franquias, mas por decis\u00e3o do franqueado\u201d.<\/p>\n

Soma-se a isso a decis\u00e3o de ter uma equipe mais enxuta, principalmente na \u00e1rea administrativa. \u201cS\u00e3o apenas sete funcion\u00e1rios no escrit\u00f3rio, todo mundo est\u00e1 na loja\u201d, comenta. A empresa foi, ainda, azeitada com a aquisi\u00e7\u00e3o de um novo software<\/em>, que favoreceu o controle de gest\u00e3o e o gerenciamento de estoque e automatizou a distribui\u00e7\u00e3o. Se antes havia armazenagem e estocagem de pe\u00e7as na sede, em Cuiab\u00e1, com o novo sistema, isso mudou: \u201cNossos fornecedores de S\u00e3o Paulo e do Paran\u00e1 agora enviam estoque diretamente para lojas em Porto Velho e Campo Grande, por exemplo\u201d.<\/p>\n

\u201cSe voc\u00ea toma decis\u00f5es e posturas importantes, a crise sempre passa\u201d, pensa Antunes. Entre as atitudes de mudan\u00e7a, ele pontua a necessidade de escutar mais o consumidor, n\u00e3o entrar em desespero e ter sangue frio. \u201cA recess\u00e3o traz li\u00e7\u00f5es, \u00e9 um aprendizado importante\u201d. Segundo ele, em 2016, a BLM cresceu 3% em rela\u00e7\u00e3o ao ano anterior. Em 2017, a marca abriu unidade em Barra do Gar\u00e7a (MT) e prepara inaugura\u00e7\u00e3o de loja tamb\u00e9m no interior do Mato Grosso, no segundo semestre deste ano.<\/p>\n

Reformas e cortes para sobreviver sem d\u00edvidas<\/strong><\/p>\n

Quem tamb\u00e9m adotou alternativas para continuar em opera\u00e7\u00e3o durante a crise foi a empresa Kazzu Azze, varejista de cal\u00e7ados em Goi\u00e2nia (GO). Em atividade h\u00e1 35 anos, a empresa possui 35 unidades comerciais em Goi\u00e1s, Minas, Tocantins, Maranh\u00e3o e Mato Grosso. \u201cChegamos a ter 600 funcion\u00e1rios, mas fizemos alguns ajustes para n\u00e3o enfraquecer no meio do caminho e, hoje, s\u00e3o 450 pessoas\u201d, conta a empres\u00e1ria Concei\u00e7\u00e3o Pereira de Santana, 66 anos. Em lojas de cerca de 250 m2<\/sup>, o mix<\/em> de produtos abarca sapatos para toda a fam\u00edlia, incluindo t\u00eanis de marca, em segmento voltado para o p\u00fablico das classes B e C.<\/p>\n

Apesar de as vendas terem apresentado certa estagna\u00e7\u00e3o em 2015 e 2016, isso n\u00e3o foi suficiente para abalar a fortaleza. \u201cN\u00e3o houve crescimento, mas n\u00f3s sempre pagamos impostos e nossos fornecedores\u201d, comenta. \u201cN\u00f3s n\u00e3o paramos, estamos sempre fazendo uma reforma, adequando o departamento financeiro e esperando o mercado aquecer. Fechei loja em Marab\u00e1, no Par\u00e1, mas foi por causa da dist\u00e2ncia\u201d, explica.<\/p>\n

Enquanto isso, a atitude \u00e9 determinada: \u201cO varejista precisa dar continuidade ao neg\u00f3cio, n\u00e3o deve recuar achando que n\u00e3o vai dar conta\u201d. Para ela, a restitui\u00e7\u00e3o de contas inativas do Fundo de Garantia do Tempo de Servi\u00e7o (FGTS) servir\u00e1 para movimentar o setor ao longo de 2017, ano em que a marca vai inaugurar estabelecimento em shopping<\/em> de Aparecida de Goi\u00e2nia (GO).<\/p>\n

Entre as medidas estabelecidas para contornar a recess\u00e3o, est\u00e3o a renegocia\u00e7\u00e3o de aluguel, a diminui\u00e7\u00e3o de gastos com energia el\u00e9trica \u2013 por meio de l\u00e2mpadas de LED, por exemplo \u2013 e a redu\u00e7\u00e3o de linhas telef\u00f4nicas.<\/p>\n

Intelig\u00eancia comercial, e-commerce<\/em> e consultorias especializadas<\/strong><\/p>\n

Um dos associados mais antigos da CDL Goi\u00e2nia, a Novo Mundo existe h\u00e1 61 anos na capital, em espiral de sucesso no segmento varejista desde que foi fundada, de maneira bem simples, por Luziano Matias Ribeiro. Hoje, a matriz funciona em sede de 3 mil m2<\/sup> e existem 135 lojas em nove estados e no Distrito Federal. A rede atingiu Goi\u00e1s, Minas Gerais, Par\u00e1, Maranh\u00e3o, Roraima, Tocantins, Mato Grosso, Mato Grosso do Sul e Bahia. S\u00e3o 3.200 funcion\u00e1rios diretos e cerca de 600 indiretos, entre transportadores e motoristas.<\/p>\n

Desde 2004, a companhia, que ostenta 100% de capital nacional, trabalha com e-commerce<\/em>, no qual oferece 25 mil itens. Nas lojas f\u00edsicas, o mix<\/em> engloba cinco mil itens, com destaque para m\u00f3veis, linha branca e telefonia celular, seguidos da linha de v\u00eddeo, port\u00e1teis e utilidades dom\u00e9sticas. Segundo o diretor nacional de Opera\u00e7\u00f5es, Jos\u00e9 Guimar\u00e3es, de 43 anos, o p\u00fablico-alvo situa-se nas classes C e D e em parte da B. \u201cUtilizamos intelig\u00eancia comercial para lidar com regi\u00f5es bastante distintas. No Par\u00e1, a classe C tem o costume de comprar a cr\u00e9dito pelo cart\u00e3o bandeirado e, no interior de Goi\u00e1s, a cultura \u00e9 fazer credi\u00e1rio, utilizando carn\u00ea de pagamento\u201d, compara. Dessa forma, a gest\u00e3o precisa se adaptar ao t\u00edquete m\u00e9dio, \u00e0 renda per capita<\/em>, e adotar abordagens diferentes. No cr\u00e9dito, as parcelas estendem-se por at\u00e9 dez vezes e, no carn\u00ea, at\u00e9 15 vezes.<\/p>\n

\u201cSem ter ganhos de produtividade, a empresa n\u00e3o se sustenta\u201d, decreta o diretor, informando que foi necess\u00e1rio modernizar processos e investir em log\u00edstica, em tecnologia e na capacita\u00e7\u00e3o da equipe para n\u00e3o sucumbir \u00e0 crise. Duas consultorias foram contratadas. \u201cTivemos de demitir 25% do nosso quadro em 2015\/2016, fechar 25 lojas, renegociar alugu\u00e9is e suspender planos de consolidar a Novo Mundo em estados do Norte e em parte do Nordeste\u201d, conta ele, acrescentando que falta conquistar Cear\u00e1, Piau\u00ed, Amap\u00e1, Acre e Rond\u00f4nia.<\/p>\n

Realista, o mineiro Guimar\u00e3es, nascido em Divin\u00f3polis, apregoa: \u201cN\u00e3o adianta prorrogar o sofrimento se voc\u00ea tem que fechar a conta. Para ter resultado, o ajuste deve ser feito na raiz, no detalhe\u201d. Parece que a reestrutura\u00e7\u00e3o da Novo Mundo vem funcionando muito bem. A meta \u00e9 saltar das atuais 135 lojas para um total de 300 at\u00e9 2025.<\/p>\n

Palavra de especialista<\/strong><\/p>\n

No \u00faltimo relat\u00f3rio global da Deloitte \u2013 empresa de auditoria, consultoria e assessoria financeira presente em 150 pa\u00edses \u2013, apenas uma companhia brasileira figura entre as 250 maiores varejistas do mundo: as Lojas Americanas, na 170\u00aa posi\u00e7\u00e3o. Em primeiro lugar, est\u00e1 o Walmart; em s\u00e9timo, o Carrefour; e, em d\u00e9cimo, a Amazon. \u201cH\u00e1 menos atrativos para os investidores no Brasil\u201d, resume o economista paulista Reynaldo Saad, s\u00f3cio-l\u00edder para a Ind\u00fastria de Bens de Consumo e Produtos Industriais da Deloitte Brasil. \u201cA alta carga tribut\u00e1ria diminui a rentabilidade, a log\u00edstica \u00e9 mais dif\u00edcil, a infraestrutura tamb\u00e9m\u201d.<\/p>\n

Alta no desemprego, aumento de infla\u00e7\u00e3o, queda na renda do consumidor e recuo no poder de compra marcam o panorama sombrio da crise econ\u00f4mica nacional. Aos varejistas, o especialista recomenda investir em tecnologia, em melhoria de processos e controles e na gest\u00e3o de estoque para obter melhor n\u00edvel operacional. \u201c\u00c9 preciso tamb\u00e9m estabelecer uma proximidade grande com o cliente, estar presente no ponto de venda e fortalecer a identidade da marca\u201d, completa. Outra dica \u00e9 estar atento a todas as tend\u00eancias e inova\u00e7\u00f5es, al\u00e9m de fazer investimentos corretos.<\/p>\n

O perfil do varejista de sucesso \u00e9 definido como hol\u00edstico, porque re\u00fane uma composi\u00e7\u00e3o de fatores. \u201cEle conhece bastante seu neg\u00f3cio, conhece muita coisa do que acontece com os concorrentes, tem a inten\u00e7\u00e3o de crescer solidamente e est\u00e1 aberto para fortalecer a marca e o produto por meio de ferramentas, como a inova\u00e7\u00e3o e a tecnologia, aliadas aos controles internos\u201d.<\/p>\n

O que \u00e9 preciso para se manter e vencer\u00a0<\/strong><\/p>\n