Sobre NRF 2026: do “Next Now” à execução real

Como o varejo transforma tecnologia em vantagem competitiva sustentável

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Por muito tempo, eventos como a NRF foram espaços de antecipação. Um lugar para olhar tendências, absorver conceitos emergentes e discutir possibilidades futuras. A edição de 2026 marcou uma inflexão clara. O varejo global entrou em uma fase em que o “próximo” deixou de ser um exercício conceitual e passou a ser uma agenda de execução. O foco saiu do que é possível e migrou para o que é viável sustentar em produção, com escala, governança e impacto mensurável.

Esse movimento aparece de forma transversal nos debates, nas apresentações e, sobretudo, nas conversas fora do palco. A pergunta dominante já não é “o que vem pela frente?”, mas “como transformar capacidades tecnológicas em decisões melhores, operações mais eficientes e crescimento com margem?”. O chamado “Next Now” não fala de novidade. Fala de escolhas.

Ao longo da NRF 2026, ficou evidente que tecnologia deixou de ser um tema paralelo ou de suporte. Ela passou a ser tratada como parte indissociável do modelo de negócio. Isso exige uma mudança de mentalidade que vai além de investimentos em ferramentas. Envolve rever a forma como estratégia é desenhada, como capacidades são organizadas e como resultados são medidos.

Este artigo organiza essa leitura a partir de cinco grandes eixos que se repetiram no evento, sempre com uma lente prática e executiva: jornada do cliente como sistema, o papel da inteligência artificial como capacidade de aumento, risco e margem como agenda estratégica, expansão de receita via plataformização e a incorporação de Embedded Finance como alavanca de conversão e eficiência. O pano de fundo é claro: transformar tecnologia em execução repetível.

Jornada como sistema, não como soma de canais

Um dos consensos mais claros da NRF 2026 foi o entendimento de que a fragmentação da jornada do cliente se tornou um dos maiores limitadores de eficiência, personalização e margem no varejo. Durante anos, omnicanalidade foi tratada como presença. Estar no físico, no digital, no social, no app. Essa fase passou.

Hoje, o desafio real é operar uma jornada única, contínua e observável de ponta a ponta. Descoberta, consideração, compra, pagamento, entrega, trocas, devoluções, atendimento e relacionamento não podem mais ser tratados como etapas isoladas, cada uma com sistemas, métricas e times próprios. Quando isso acontece, o impacto aparece rapidamente: aumento de abandono, retrabalho operacional, inconsistência de promessa, elevação do custo de atendimento e perda de margem.

A omnicanalidade sem fricção, tema recorrente na NRF, não é um projeto de canal. É uma capacidade de negócio. Ela exige integração real entre canais, estoque, dados e decisões. O cliente precisa ser reconhecido com contexto em qualquer ponto de contato. Mais do que isso, a operação precisa ser capaz de agir com base nesse contexto.

Essa mudança desloca a discussão do marketing para a mesa executiva. Quando a jornada é tratada como sistema, métricas deixam de ser locais e passam a ser ponta a ponta. Conversão, ruptura, produtividade de loja, tempo de ciclo de pedido, custo de atendimento, devoluções e margem passam a responder diretamente à qualidade dessa integração.

Mais do que melhorar a experiência, essa abordagem cria as condições para o próximo estágio que apareceu com força na NRF: a evolução para modelos de decisão cada vez mais automatizados e orquestrados, com governança clara. É o que muitos chamam de Agentic Commerce.

Do omnichannel ao Agentic Commerce

Agentic Commerce não é uma ruptura repentina. É uma evolução natural de uma jornada que já é integrada. Quando canais, dados e estoque estão conectados, decisões que antes dependiam de intervenção humana passam a ser orquestradas em segundo plano por sistemas e agentes, dentro de regras bem definidas de risco, serviço e custo.

Isso vale para decisões de sortimento, precificação dinâmica, promessas de entrega, priorização de pedidos, roteirização logística e até concessão de crédito. O ganho não está apenas em velocidade. Está em consistência. Decisões passam a seguir critérios claros e replicáveis, reduzindo exceções e aumentando previsibilidade operacional.

O ponto crítico para executivos é entender que Agentic Commerce não é uma camada “a mais” de tecnologia. Ele depende de uma base sólida de dados, integração e governança. Sem isso, o risco é automatizar a ineficiência.

Durante a NRF, foram apresentados exemplos práticos de como esse conceito sai do discurso e vira execução. Desde aplicações na loja física que conectam atendimento, estoque e finalização de venda, até modelos mais inteligentes de Click and Collect, onde a retirada deixa de ser apenas logística e passa a ser uma decisão dinâmica para aumentar produtividade e cumprir promessas com mais precisão.

O aprendizado central é que a automação só gera valor quando está conectada a objetivos claros de negócio. Agentic Commerce não substitui a estratégia. Ele a executa.

Inteligência artificial como capacidade de aumento

Outro ponto transversal da NRF 2026 foi a forma como a inteligência artificial vem sendo reposicionada. Sai a narrativa de substituição direta e entra, com mais maturidade, a visão de IA como capacidade de aumento. Essa mudança é relevante porque desloca o debate do curto para o médio e longo prazo.

No varejo, diferenciação sustentável ainda passa por contexto, julgamento e execução. IA amplia leitura de comportamento, acelera decisões e aumenta consistência, mas o valor final está em como as organizações traduzem isso em experiência e operação. Quando a IA é tratada apenas como ferramenta de eficiência, o risco é perder de vista o impacto estratégico.

A visão que se consolidou na NRF é que IA deve ser incorporada às decisões do dia a dia, não como substituta das pessoas, mas como amplificadora da capacidade humana. Isso vale para equipes de loja, atendimento, logística, pricing, marketing e crédito. O foco deixa de ser “automatizar tarefas” e passa a ser “tomar decisões melhores, com mais contexto e menos viés”.

Essa abordagem também muda a forma como se mede sucesso. Em vez de indicadores puramente técnicos, entram métricas de impacto em conversão, margem, produtividade e satisfação do cliente. A tecnologia deixa de ser avaliada pelo que entrega e passa a ser avaliada pelo que viabiliza.

Risco, fraude e perdas como agenda executiva

Em um setor historicamente pressionado por margem, tratar risco como tema periférico não é mais uma opção. A NRF 2026 trouxe uma leitura clara: risco, fraude e perdas são extensões diretas da jornada e precisam ser tratados de forma integrada.

Quando a jornada é fragmentada, a organização atua de forma reativa. Fraudes, abusos de políticas, perdas operacionais e desperdícios surgem justamente nas transições entre canais e processos. A conectividade entre físico e digital, apoiada por IA, cria a possibilidade de atuar preventivamente.

Isso vale tanto para prevenção de fraude quanto para gestão de devoluções, políticas de troca e perdas operacionais. A lógica é simples: quanto mais observável é a jornada, maior a capacidade de antecipar problemas e proteger margem.

Esse tema apareceu com força na NRF não apenas como resposta ao aumento de roubos e fraudes, mas como parte de uma agenda maior de sustentabilidade econômica do varejo. Proteger margem deixou de ser apenas reduzir custos. Passou a ser desenhar melhor a operação.

Loyalty ampliado: de programa a capacidade estratégica

Entre os temas com maior potencial pouco explorado está loyalty. Ainda tratado como programa em muitas organizações, ele apareceu na NRF 2026 como uma capacidade estratégica central para personalização, rentabilidade e tomada de decisão.

O modelo tradicional, focado em pontos e recompensas transacionais, mostrou suas limitações. O valor para o cliente raramente está em acumular. Está em utilizar benefícios relevantes, com baixo atrito, no momento certo e no canal certo. Quando loyalty opera de forma fragmentada, grande parte desse potencial se perde.

A visão de loyalty ampliado propõe uma mudança estrutural. O objetivo passa a ser construir uma identidade única do cliente, válida em todos os canais, e usar essa camada como base contínua de decisão. Status, benefícios e ofertas deixam de pertencer a canais específicos e passam a acompanhar a pessoa ao longo da jornada.

É aqui que IA e agentes ganham relevância prática. Conceitos como Next Best Action e hiperpersonalização deixam de depender de campanhas e calendários rígidos. As decisões passam a acontecer de forma contínua, contextual e orientada a valor, a cada interação.

Um ponto essencial nessa evolução é a governança de margem. Personalização só escala quando existem regras claras para evitar desperdício com descontos desnecessários e orientar decisões por retenção, lifetime value e rentabilidade. Loyalty deixa de ser custo e passa a ser instrumento de alocação inteligente de margem.

Plataformização como alavanca de crescimento com disciplina

Outro eixo central da NRF 2026 foi a expansão do varejo para além do core tradicional. Crescimento, cada vez mais, está ligado à criação de fontes alternativas de receita. O desafio é fazer isso sem explodir a complexidade.

É nesse contexto que a plataformização ganha força. Quando o varejo deixa de operar como “loja mais e-commerce” e passa a operar como plataforma de serviços, capacidades internas se transformam em produtos. Marketplace, retail media, serviços financeiros e outros adjacentes deixam de ser iniciativas paralelas e passam a integrar um ecossistema único.

Na prática, isso exige um backbone digital consistente, com capacidades expostas de forma reutilizável. Catálogo, preços, estoque, logística, pagamentos e dados deixam de ser ativos isolados e passam a ser blocos de construção para novos serviços e parcerias.

O ganho não é apenas eficiência. É previsibilidade. Plataformização cria condições para escalar novos modelos de receita com governança clara de risco, serviço e custo. É uma agenda de expansão com disciplina.

Embedded Finance como parte da jornada

Por fim, um tema que atravessou diversas conversas na NRF foi Embedded Finance. O checkout continua sendo um dos maiores pontos de perda de conversão. A resposta não está apenas em mais opções de pagamento, mas em redesenhar pagamento e crédito como parte da experiência.

Quando pagamento vira produto de jornada, crédito e condições deixam de aparecer apenas no fim. Elas passam a ser apresentadas ao longo da interação, em tempo real, com consistência entre canais. O resultado é menos fricção e mais conversão.

A camada estratégica está na decisão automatizada com governança. IA atua como agente financeiro da jornada, avaliando comportamento, risco e objetivos de negócio para ajustar condições dentro de limites claros. O impacto aparece diretamente em conversão, ticket médio, eficiência operacional e disciplina de risco.

Tech como core e negócio como tech

A síntese da NRF 2026 é direta. O varejo entrou em uma fase em que tecnologia precisa ser tratada como core e o negócio precisa ser pensado a partir de uma lente tecnológica. Não se trata mais de alinhar tecnologia à estratégia, mas de revisar a própria estratégia à luz das capacidades tecnológicas disponíveis.

Para executivos, o desafio está em distinguir sinal de ruído, fazer escolhas claras e traduzir potencial em execução. Isso implica mudanças organizacionais. Times de tecnologia precisam atuar como coautores de prioridades e métricas de impacto, não apenas como executores.

O “Next Now” não é sobre o futuro distante. É sobre decisões que precisam ser tomadas agora para sustentar crescimento, margem e relevância. O varejo que entender isso mais rápido terá uma vantagem difícil de copiar.

*Juliana Velozo é Senior VP Retail, CPG, Travel & Transportation, Healthcare na Thoughtworks LATAM