Saúde mental no trabalho: como as decisões de gestão podem impactar a produtividade e a sustentabilidade do varejo

Levantamento “Antes do Burnout” analisa como decisões sobre orçamento, produtividade e autonomia dos profissionais podem comprometer a continuidade dos negócios

Shutterstock

Metas incompatíveis com os recursos disponíveis, redução de equipes sem revisão das responsabilidades, cobranças excessivas e falta de autonomia estão entre os fatores que as empresas precisam avaliar no planejamento para 2027. O alerta faz parte do estudo “Antes do Burnout”, que analisa como decisões tomadas pela alta gestão aumentam os riscos de adoecimento dos profissionais e comprometem os resultados das organizações.

Desenvolvido por Cecília Seabra, criadora da metodologia Allboarding, o trabalho foi elaborado a partir de dados públicos, pesquisas acadêmicas e documentos de instituições como a Organização Internacional do Trabalho (OIT), a Organização Mundial da Saúde (OMS), o Ministério Público do Trabalho e a Fundacentro. A análise também considera a experiência acumulada pela especialista ao longo de oito anos de pesquisa e atuação em mais de 300 organizações, a maioria de grandes empresas, nacionais e globais, líderes em seus mercados, com cerca de 20 mil pessoas impactadas diretamente por programas, diagnósticos, palestras e processos de desenvolvimento.

Segundo o estudo, decisões tomadas para reduzir despesas ou aumentar a produtividade podem produzir efeitos contrários aos esperados quando não consideram as condições em que o trabalho será realizado. Entre os exemplos estão a redução do número de funcionários sem alteração das metas, a ampliação das responsabilidades sem recursos adicionais e a adoção de sistemas de avaliação que aumentam a pressão sobre as equipes.

“Quando uma empresa estabelece metas sem considerar os recursos disponíveis ou reduz equipes sem rever as entregas, ela pode estar criando condições que favorecem o adoecimento. Muitas vezes, essas decisões são tomadas com foco no resultado financeiro imediato, sem avaliar o que acontece depois com as pessoas e com a própria operação”, afirma Cecília.

Os dados previdenciários reunidos no levantamento mostram que as concessões de benefícios por incapacidade temporária associados à saúde mental passaram de 200.588 em 2022 para 471.649 em 2024, crescimento de aproximadamente 135%. Em 2023, foram registradas 283.345 concessões.

Outro levantamento da Previdência Social contabilizou 546.254 benefícios por transtornos mentais e comportamentais em 2025, ante 472.328 em 2024. As duas séries utilizam recortes diferentes e não devem ser comparadas diretamente.

Entre os afastamentos acidentários por saúde mental registrados em 2024, nos quais houve reconhecimento formal da relação com o trabalho, 28,6% estavam associados a reações ao estresse, 27,4% à ansiedade, 25,1% a episódios depressivos e 8,46% à depressão recorrente.

O objetivo do estudo é examinar como a organização do trabalho pode ampliar a exposição aos riscos psicossociais e quais decisões empresariais podem ser revistas para reduzir esses riscos.

Redução de equipes sem revisão das metas está entre os problemas

Uma das situações analisadas é a redução de custos por meio de cortes de pessoal sem a correspondente revisão das atividades. Quando as responsabilidades dos profissionais desligados são transferidas aos demais integrantes da equipe, o volume de trabalho aumenta, mas os recursos e o tempo disponíveis permanecem os mesmos.

A análise relaciona essas situações a riscos de sobrecarga, fadiga, erros operacionais, afastamentos e rotatividade. Também examina os efeitos de modelos de gestão em que os profissionais são responsabilizados por resultados sobre os quais têm pouco controle.

“Uma redução de custos pode funcionar muito bem na planilha e criar problemas na operação. Se a empresa diminui a equipe, mas mantém as mesmas exigências, alguém vai absorver esse trabalho. O empresário precisa olhar para o que acontece depois da decisão, inclusive para os custos que não aparecem imediatamente no orçamento”, diz Cecília.

Os sistemas de avaliação de desempenho e remuneração variável também são abordados. Dependendo dos critérios adotados, podem estimular a competição entre funcionários, dificultar a colaboração e criar situações em que os profissionais deixam de comunicar problemas por receio de prejudicar seus resultados individuais.

Nos bancos múltiplos com carteira comercial, a participação nos afastamentos acidentários por saúde mental passou de 9,3% em 2012 para 20% em 2024, segundo dados do SmartLab utilizados no estudo. Nas atividades hospitalares, essa participação aumentou de 1,2% para 10,2% no mesmo período. Os percentuais representam a participação desses setores no total de afastamentos acidentários por saúde mental, e não a proporção de funcionários afastados em cada atividade.

O levantamento também reúne pesquisas sobre teleatendimento e transporte coletivo. Entre os problemas identificados estão controle rígido do tempo, monitoramento permanente, acúmulo de funções e dificuldade dos trabalhadores para modificar a maneira como executam suas tarefas.

Uma pesquisa da Fundacentro e da Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG) sobre a retirada dos cobradores dos ônibus de Belo Horizonte identificou aumento da carga física, cognitiva e emocional dos motoristas após a transferência de atividades.

Inteligência artificial exige revisão das metas de produtividade

A adoção de inteligência artificial também aparece entre os temas que devem ser considerados pelas empresas no planejamento de 2027. Segundo o estudo, a automação pode reduzir tarefas repetitivas e liberar tempo dos profissionais, mas seus efeitos dependem de como os ganhos de produtividade são utilizados.

Quando o tempo economizado é convertido integralmente em novas demandas, metas maiores ou monitoramento mais intenso, a tecnologia pode ampliar a carga de trabalho.

O levantamento cita uma publicação da OIT de 2026 sobre riscos psicossociais associados ao uso de inteligência artificial, incluindo vigilância intrusiva, intensificação das atividades, redução da autonomia e preocupações com privacidade.

“A inteligência artificial pode ajudar muito, mas precisamos olhar para o que as empresas fazem com o tempo que ela economiza. Se a tecnologia permite executar uma tarefa em menos tempo e a resposta é simplesmente aumentar a cobrança, podemos acabar criando outro problema. Essa é uma decisão de gestão”, afirma Cecília.

Para a especialista, a revisão das metas deve acompanhar as mudanças tecnológicas. A empresa precisa avaliar não apenas quanto tempo uma ferramenta economiza, mas também quais novas exigências serão feitas aos profissionais e se eles terão condições de atendê-las.

Prevenção precisa envolver a alta gestão

A pesquisa também questiona a eficácia de programas de saúde mental que não são acompanhados por mudanças na organização do trabalho.

Apoio psicológico, benefícios e capacitação de gestores podem fazer parte das iniciativas de cuidado, mas não substituem a identificação dos fatores de risco presentes nas atividades. Uma empresa pode oferecer atendimento aos funcionários afastados e, ao mesmo tempo, manter metas, processos e práticas que contribuem para a exposição de outros profissionais aos mesmos riscos.

“É possível cuidar de um profissional que adoeceu e continuar mantendo as mesmas condições que podem afetar outras pessoas. Por isso, precisamos investigar o que está acontecendo no trabalho. Não adianta esperar que o funcionário consiga se adaptar indefinidamente a uma estrutura que não funciona”, afirma Cecília.

A discussão também está relacionada às mudanças na Norma Regulamentadora nº 1 (NR-1). Desde 26 de maio de 2026, a nova redação do capítulo 1.5 passou a contemplar expressamente os fatores de risco psicossociais relacionados ao trabalho no Gerenciamento de Riscos Ocupacionais.

A exigência coloca a identificação e a prevenção desses riscos entre as responsabilidades das organizações. O estudo defende que essa avaliação não fique restrita às áreas de recursos humanos e saúde ocupacional, uma vez que parte das condições de trabalho é definida nas decisões sobre orçamento, contratação, metas e investimentos.

“Não é uma discussão que pode ficar restrita ao RH. Quem define orçamento, metas, contratações e investimentos também participa da construção das condições de trabalho. Se essas decisões estão concentradas na direção, é ali que parte das mudanças precisa começar”, afirma.

Autonomia dos profissionais também deve entrar na revisão

Outro ponto abordado é a diferença entre as metas estabelecidas pela administração e a forma como são cobradas pelas lideranças.

O estudo cita um caso apresentado pelo Ministério Público do Trabalho no setor bancário em que relatos reunidos em um processo indicaram que uma meta institucional teria sido aumentada em até 200% pelo gerente-geral de uma agência. O episódio é utilizado para examinar como as orientações corporativas podem ser modificadas durante sua aplicação, sem representar uma prática de todo o setor.

A pesquisa também discute situações em que as empresas exigem iniciativa e responsabilidade dos profissionais, mas oferecem pouca liberdade para decidir como o trabalho será executado.

“Às vezes, a empresa cobra autonomia, mas o profissional não pode mudar um prazo, negociar uma prioridade ou questionar uma meta. Ele responde pelo resultado sem ter controle sobre as condições necessárias para alcançá-lo. Precisamos observar como essas contradições aparecem na rotina”, diz Cecília.

Segundo a análise, ampliar a autonomia pode ser uma alternativa mesmo quando a empresa não consegue alterar imediatamente suas metas. Isso pode envolver maior liberdade para organizar tarefas, negociar prioridades e participar de decisões relacionadas à execução das atividades.

“Não é um desafio fácil rever sistemas de metas e avaliações, mas é possível, por exemplo, equalizar critérios para que reflitam equidade de condições entre diferentes perfis de profissionais nos mesmos cargos e deixar que as pessoas decidam como pretendem alcançar os resultados”, diz.

Cecília complementa explicando que entre as regras escritas de uma cultura (códigos, procedimentos, processos e regras, por exemplo) e as não escritas, que realmente ditam como as coisas acontecem em uma determinada organização, existem inúmeras incoerências possíveis de serem extintas. Como exemplo, cita uma organização global que contava com sistema de alçada para aprovação de regras comerciais que, na regra, dava autonomia para as lideranças médias, mas, na prática, dependia sempre da aprovação das altas lideranças.

“Ou seja, a autonomia existia no discurso, mas não era possível na prática, o que gerava altos níveis de estresse e paralisia nas alçadas de operações”, explica.

Para o planejamento de 2027, o estudo recomenda que as empresas avaliem a compatibilidade entre metas e recursos, o dimensionamento das equipes, os critérios de avaliação de desempenho, os sistemas de recompensa e o grau de autonomia dos funcionários.

Também propõe que afastamentos, erros operacionais, perda de produtividade e saída de profissionais sejam examinados em conjunto com as condições de trabalho, para identificar problemas que possam estar relacionados à forma como as atividades são organizadas.

“Os afastamentos mostram onde o problema se tornou visível. Para transformá-lo, precisamos olhar para onde ele começa. Isso exige rever decisões que muitas vezes já fazem parte da rotina da empresa e que deixaram de ser questionadas”, conclui Cecília.