Ética nas corporações precisa partir de valores, não de regras

Especialistas defendem que a tomada de decisão ética exige treinamento para a ação, não apenas análise de dilemas

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A ética nas corporações precisa migrar do campo do “o que fazer” para o “como fazer”. Essa é a tese central de Mary Gentile, escritora, especialista em ética e criadora do programa de liderança Giving Voice to Values (Dando Voz aos Valores). Para ela, lideranças não devem aprender o que é certo por meio de casos hipotéticos e complexos, mas sim agir de acordo com o que já sabem ser correto, transformando valores existentes em ação por meio de táticas, roteiros e ensaios comportamentais.

Para a especialista, o modelo convencional de treinamento ético falha por focar exclusivamente na conscientização e na análise de dilemas. Com frequência, as organizações se limitam a ensinar leis, regulamentos e modelos filosóficos – como utilitarismo ou deontologia – partindo do pressuposto de que o problema é a falta de conhecimento. “Eu chamo isso de método ‘pregar e fingir’. Pregamos para você o que é certo e depois fingimos que você é capaz de fazê-lo”, afirmou.

O método GVV parte de uma premissa diferente: o verdadeiro obstáculo para a tomada de decisão ética não é saber o que fazer, mas a pressão emocional e social que paralisa o líder no momento da ação. Sem ferramentas táticas, a análise teórica torna-se inútil diante da necessidade real de executar. Pesquisadores do campo do desvio positivo – psicólogos dedicados a estudar pessoas que se afastam das normas de um grupo, mas em direção construtiva – concluíram que é mais eficaz fazer as pessoas agirem em direção a uma nova forma de pensar do que pedir que pensem antes de agir.

Gentile recorreu a uma analogia com cursos de defesa pessoal baseados em simulações de ataques reais. Nesse tipo de treinamento, ela aprendeu que praticar movimentos no mesmo estado fisiológico e emocional em que eles precisarão ser usados cria uma memória muscular específica, garantindo que, sob extremo estresse, o corpo reaja naturalmente com a técnica correta, sem congelar.

O verdadeiro obstáculo para a tomada de decisão ética não é saber o que fazer, mas a pressão emocional e social que paralisa o líder no momento da ação.

Nas corporações, o mecanismo é semelhante. Diante de dilemas éticos reais, a pressão do momento frequentemente leva profissionais a agir de forma automática ou defensiva, racionalizando atitudes antiéticas para evitar conflitos. Para combater isso, não basta o esforço cognitivo de analisar e decidir o que é certo: é preciso treinar para a ação.

Esse treinamento se dá pela prática repetitiva de como agir. O método propõe experimentos mentais em que o indivíduo já tomou a decisão correta e agora precisa ensaiar o que dirá, para quem, em qual sequência e com quais argumentos, incluindo a preparação para objeções. Ao treinar como lidar com resistências de chefes ou colegas antes que elas ocorram, o profissional deixa de ver o conflito como obstáculo intransponível e passa a encará-lo como um desafio de comunicação e negociação.

O objetivo central do método é substituir a resposta de congelamento por um padrão de conduta. Com esse hábito consolidado, o profissional aprende que defender seus valores não exige gestos extremos – denúncias dramáticas ou sacrifício de carreira – , mas sim táticas sofisticadas, como reenquadrar o problema e construir alianças internas.

O GVV já foi testado ou apresentado em mais de 1.300 locais mundialmente, abrangendo todos os sete continentes. Inúmeras organizações e empresas globais de diversos setores incorporaram e personalizaram a abordagem em seus treinamentos, incluindo companhias como Lockheed Martin, Unilever, McKinsey, KPMG, Takeda, Prudential, Mayo Clinic e Kaiser Permanente, entre dezenas de outras.

A necessidade de uma ética modesta nas organizações

Zeca de Mello, professor associado da FDC, estimula a sensibilidade ética nas companhias. (Foto: Roberto Francellino)
Na mesma linha, Zeca de Mello, filósofo, teólogo e professor associado da Fundação Dom Cabral, defendeu a construção de uma ética modesta nas organizações — isto é, uma ética consciente de seus próprios limites. Diferente do aprendizado passivo, essa abordagem exige atrito com o contexto real: não o estudo de casos hipotéticos e complexos, mas o confronto com situações concretas do cotidiano.

Mello trouxe ao debate a obra The Dark Pattern, de Guido Palazzo e Ulrich Hoffrage, professores de ética da Universidade de Lausanne, na Suíça. Com o subtítulo The Hidden Dynamics of Corporate Scandals (As Dinâmicas Escondidas dos Escândalos Corporativos), o livro resulta de uma análise filosófica e empírica dos grandes escândalos corporativos ocorridos nos últimos 20 anos em diferentes continentes.

A obra questiona por que pessoas comuns se envolvem em escândalos de grande escala. A conclusão não aponta para um simples desvio de caráter, mas para o que os autores chamam de “cegueira ética” ou “anestesia ética” — um estado em que indivíduos com vidas comuns e vínculos familiares sólidos tornam-se capazes de cometer ou aceitar atrocidades em função do ambiente organizacional em que estão inseridos.

Mello identificou três causas recorrentes desse fenômeno. A primeira é a lógica de maximização de resultados de curto prazo a qualquer custo: a pressão por metas transforma o ambiente de tal forma que as decisões passam a ser justificadas exclusivamente pelo viés financeiro, corroendo o senso moral e, paradoxalmente, destruindo o valor da empresa no longo prazo. A segunda é a liderança tóxica: organizações operadas sob forte pressão hierárquica anulam o senso crítico e levam pessoas comuns a um estado de “banalidade do mal” — conceito formulado por Hannah Arendt —, em que atos antiéticos são justificados pela obediência a ordens. A terceira é o que Mello chama de “gravidade financeira”: empresas que nascem com propósitos nobres acabam sendo paulatinamente capturadas pelas exigências do mercado de capitais, que esmaga os valores fundadores em prol do lucro imediato.

Segundo estudo da Grant Thornton Brasil realizada em 2025, 63% das empresas relataram ter registrado pelo menos um episódio de fraude no período de um ano (até agosto do ano anterior à pesquisa).

A fraude ocorre predominantemente devido a brechas organizacionais: 94% dos casos foram motivados pela identificação de oportunidades pelos fraudadores, sendo o ganho financeiro o objetivo principal em 73% das ocorrências.

Sensibilidade ética ajuda a enfrentar rachaduras organizacionais

O antídoto apontado pelo professor é o desenvolvimento da sensibilidade ética como capacidade organizacional deliberada. Diferente da aplicação de códigos de conduta e regras de compliance que, segundo ele, se tornam insuficientes diante das tensões complexas do mundo atual, a sensibilidade ética ajuda a antecipar consequências de decisões e a enfrentar o que ele denomina “rachaduras organizacionais”: verdades incômodas que os problemas tentam revelar.

“Quando a deliberação é superficial ou puramente legalista, corre-se o risco de ser profundamente desumano”, afirmou Mello. Desenvolver sensibilidade ética, nesse sentido, significa sentir o impacto real das decisões sobre pessoas e stakeholders, e não operar com base em códigos frios ou teorias abstratas. O professor citou como exemplo iniciativas em que estudantes de direito e juízes passaram a participar de aulas baseadas em diálogos socráticos dentro de presídios, com o objetivo de evitar que esses profissionais aplicassem o direito penal sem jamais terem tido contato com a realidade do sistema prisional. Assim como Gentile, Mello converge para a mesma conclusão: a dimensão prática e experiencial da ética é insubstituível.

Os especialistas falaram sobre esses temas durante o 3º Encontro do Centro de Referência em Liderança Responsável e Tendências (CRL), da FDC, realizado no dia 17 de junho de 2026, no bairro de Santa Teresa, no Rio de Janeiro (RJ).