Remuneração variável é resposta à estagnação salarial de líderes
Especialista sugere solução para reter liderança diante da projeção de salários estáveis indicada em relatório da National Financial Partners (NFP)
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A projeção de que os salários das lideranças não devem sofrer mudanças em 2026 revela a cautela adotada por organizações frente às incertezas do cenário econômico global. Essa conjuntura levou 52% das empresas a afirmarem que manterão os salários no próximo ano, segundo dados da consultoria NFP, compilados no relatório “2025 U.S. Executive Compensation and Benefits Trend Report”. O levantamento ouviu 260 líderes em companhias com operações nos Estados Unidos, mas a tendência também deve ecoar no Brasil.
Embora o congelamento salarial reflita a incerteza econômica, também abre espaço para que as empresas revisitem suas estratégias de remuneração variável. Nesse sentido, empresas brasileiras e americanas estão adotando mecanismos variáveis e de longo prazo como forma de reter talentos estratégicos de nível executivo.
Enquanto empresas brasileiras apostam em bônus por resultados e incentivos atrelados à geração de valor, organizações norte-americanas reforçam o uso dos Nonqualified Deferred Compensation Plans (NQDCPs), que oferecem vantagens fiscais e planejamento de aposentadoria.
Brasil aposta na remuneração variável
A tendência observada no estudo norte-americano também reflete a realidade brasileira, segundo o CEO da SG CompPartners, Paulo Saliby. Ele explicou ao Valor Econômico que, no cenário nacional, “os reajustes de remuneração executiva são majoritariamente alinhados à inflação, sem ganhos reais significativos, na maioria dos setores”. Sem um investimento produtivo no país, os projetos que impulsionam os melhores pacotes para as lideranças não são viabilizados.
Apesar do entrave, o especialista recomenda usar o momento de contenção como oportunidade para avaliar a política de remuneração variável. A medida é uma forma de se manter atrativo, ao mesmo tempo que lida com os recursos limitados. Por meio de bônus por desempenho (PLR) e incentivos de longo prazo (ILP), a organização consegue estimular a performance sem aumentar o custo fixo. Os instrumentos são desenhados com base em metas e ligados a indicadores como retorno sobre o capital investido, crescimento e criação de valor econômico.
Essa solução se encaixa na lógica proposta por Saliby, na qual “a estagnação salarial não pode significar estagnação na estratégia de remuneração”.
Setores como energia renovável, tecnologia e inteligência artificial são exceções, vide os investimentos feitos nesses segmentos. Consequentemente, há uma margem maior de crescimento salarial.
No cenário americano, NQDCPs ganham protagonismo
Nos Estados Unidos, o cenário é semelhante: 93% das empresas afirmam não saber o que esperar da economia e, por isso, empregam cautela. O relatório da NFP mostra que a maioria das organizações deve manter os salários dos executivos estáveis, mas com benefícios como estratégia de retenção.
Um dos principais instrumentos utilizados para isso são os planos de compensação diferida não qualificada (NQDCPs, na sigla em inglês). Esses planos permitem que executivos adiem o recebimento de parte de sua remuneração para o futuro, com vantagens fiscais e de planejamento financeiro.
Segundo o relatório, 83% das empresas permitem esse tipo de diferimento, e 87% dos participantes se dizem satisfeitos com o impacto desses planos em sua preparação para a aposentadoria. Além de atrair e reter executivos, o documento demonstra que os NQDCPs ajudam a (1) manter a competitividade em relação às empresas pares, (2) apoiar o planejamento de aposentadoria de longo prazo dos executivos e (3) ajudar os principais talentos a terem maior controle sobre seu futuro financeiro.
Para que esses programas funcionem, no entanto, é essencial investir em comunicação clara e educação financeira. Apenas um terço dos executivos afirma compreender completamente os benefícios que recebe, e essa falta de entendimento reduz o engajamento e o comprometimento com a organização.
