CEOs devem voltar a adotar estilo agressivo de comando?

Reestruturações em grandes empresas levam à discussão se o modelo implacável de Jack Welch, da GE, deve ganhar espaço novamente, em oposição ao “CEO bonzinho”

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Processos recentes de demissão de funcionários e reestruturações significativas em grandes empresas têm levado o mundo corporativo a indagar se chegou ao fim a era de “CEOs bonzinhos ou simpáticos”. O movimento em empresas como Tesla, Amazon e Meta leva a pensar se o estilo agressivo de Jack Welch, da GE, estaria ganhando espaço novamente, no lugar de CEOs que adotam uma abordagem mais centrada nas pessoas. Mas não há consenso a respeito, sugerindo que os líderes mais bem-sucedidos do futuro encontrarão o equilíbrio entre as duas modalidades de gestão.

Conhecido por medidas duras aplicadas ao comando da empresa, Jack Welch foi presidente e CEO da General Electric (GE) entre 1981 e 2001 e chegou a ser apelidado como “Neutron Jack”, uma referência à bomba de nêutrons, por eliminar funcionários, deixando os prédios intactos. A cada ano, por exemplo, Welch demitia 10% dos subordinados de seus gerentes, independentemente do desempenho absoluto. Mas, recompensava aqueles no top 20% com bônus e opções de ações. Sob sua batuta, a GE aumentou o valor de mercado de US$ 12 bilhões, em 1981, para US$ 410 bilhões quando ele se aposentou, em 2001.

Reestruturações na Tesla, Amazon e Meta

Mas seria esse estilo de comandar o novo futuro dos CEOs? É o que discute matéria no site da Fortune, a partir de depoimentos de representantes do mercado. A discussão começou quando líderes como Elon Musk, da Tesla, Andy Jassy, da Amazon, e Mark Zuckerberg, da Meta, implementaram cortes abrangentes de empregos e reestruturações significativas, eliminaram divisões de baixo desempenho e estabeleceram expectativas agressivas de produtividade — medidas que alguns críticos chamaram de implacáveis.

Esse estilo de liderança pós-pandemia – do tipo “comando e controle” – tem uma grande semelhança com a abordagem de gestão de alta pressão de Welch, que priorizava “a eficiência em detrimento do sentimento”, ao contrário de muitos comportamentos atuais, que colocam a atenção aos colaboradores da empresa no centro do processo. Mas, à medida que a dinâmica do mercado de trabalho transfere o poder de volta para os empregadores, esse modelo de liderança focado em resultados parece estar ganhando força.

Capacidade de se relacionar com as pessoas

Por sua vez, Jane Edison Stevenson, vice-presidente global da Korn Ferry, empresa de consultoria organizacional e recrutamento executivo, observa que, embora Welch tenha sido um ícone indiscutível como CEO da GE, cujo estilo linha-dura de comando funcionou para a sua época, ele é “muito menos adequado ao cenário empresarial atual”. Dados da Korn Ferry sugerem que muitas métricas de sucesso de CEOs, incluindo a estabilidade, estão intimamente ligadas à capacidade de se relacionar com as pessoas. A executiva destaca, porém, que ser querido não é o objetivo, e grandes líderes não tentam agradar a todos. Em vez disso, eles são curiosos, colaborativos e decisivos. “Trata-se de construir consenso e alinhamento”, explica Stevenson.

Já Rick Western, da Kotter, acredita que as empresas americanas estão voltando a avaliar líderes com base em resultados tangíveis que beneficiam Wall Street e os investidores, mas também todos os stakeholders.

“Não se trata de habilidades interpessoais calorosas e aconchegantes, mas sim de saber se o CEO realmente consegue gerar resultados que sejam bons para o negócio no sentido mais amplo, e se está disposto a ser avaliado em relação a essas metas”, explicou Western.

Para Luciana Ferreira, professora da Fundação Dom Cabral (FDC), “sempre haverá espaço para muitos estilos de liderança”. Porém, segundo ela, desde a pandemia parecia haver menos espaço para líderes autocráticos ou no estilo Jack Welch.

“Isso aconteceu porque o melhor estilo de liderança sempre será aquele contingente ao contexto dos liderados, ao contexto organização e o contexto macro. Hoje, como temos um contexto macro marcado por dissenso e até alguma rejeição por modelos mais democráticos, há espaço para que lideranças do estilo comando-controle voltem a surgir”, destaca.

Ainda assim, na visão de Luciana esse espaço é relativamente pequeno quando comparado com aquele que estimula lideranças mais humanizadas e lideranças que promovem desenvolvimento.

“É importante dizer que ambos estilos de liderança são capazes de trazer resultados e o que difere o processo sob o qual tais resultados são obtidos. Sempre acho importante que as pessoas líderes se perguntem: que tipo de liderança eu gostaria de ser? Na medida do possível, faça a sua escolha”, orienta.

Luciana alerta que não dá para romantizar diante de tantas evidências: é claro que alguns líderes irão preferir um modelo autocrático. Porém, cada vez menos as pessoas irão se sujeitar a esse tipo de relacionamento interpessoal e, por isso, tais lideranças estarão circunscritas a alguns poucos contextos específicos.

Afabilidade é fundamental

Seja o futuro dos CEOs focado na linha dura de comando ou na abordagem mais humanista da gestão, a matéria da Fortune destaca que algumas características dos líderes, como a afabilidade, continuam tendo papel fundamental. O texto menciona, por exemplo, o CEO da Thrive Capital, Joshua Kushner, descrito em um perfil da Fortune de 2023 como “patologicamente educado”, com uma “espessa camada de gentileza”. Já Greg Abel, o provável sucessor de Warren Buffett na Berkshire Hathaway, foi recentemente descrito na Fortune como “popular” e “super simpático”.

Como se vê, a gentileza é sempre bem-vinda e, com base nessa premissa, o artigo da Fortune conclui que “os CEOs mais eficazes conseguirão encontrar o ponto de equilíbrio entre as duas modalidades de liderança”.