NRF 2026: o varejo entrou em uma fase em que adiar decisões custa mais caro do que errar

Esse movimento não nasce de otimismo. Nasce da constatação de que operar sem evoluir deixou de ser uma alternativa viável

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Essa foi a principal constatação que me acompanhou logo no início da NRF Retail’s Big Show 2026. Não porque o evento tenha trazido grandes revelações sobre o futuro, mas justamente pelo contrário. O que aparece com força aqui é a confirmação de movimentos que já estão em curso nas operações, nos modelos de crescimento e na forma como as lideranças estão sendo obrigadas a escolher com mais critério.

O tema desta edição, The Next Now, funciona menos como provocação e mais como diagnóstico. O próximo agora não é uma tendência a ser observada, mas uma realidade que já pressiona resultados, estruturas de custo e decisões estratégicas. Em muitos casos, ele apenas torna visível aquilo que vinha sendo postergado.

Na abertura oficial do evento, Bob Eddy, presidente do Conselho da NRF e CEO da BJ’s Wholesale Club, trouxe um dado que ajuda a dimensionar esse momento. O varejo norte-americano movimenta US$ 5,3 trilhões por ano e sustenta cerca de 55 milhões de empregos, o equivalente a um em cada quatro postos de trabalho privados nos Estados Unidos. Mesmo diante de consumidores mais cautelosos, margens pressionadas e transformações tecnológicas profundas, o setor continuou investindo ao longo de 2025.

Esse movimento não nasce de otimismo. Nasce da constatação de que operar sem evoluir deixou de ser uma alternativa viável.

O que se percebe com clareza nesta NRF é que a próxima fase do varejo não será definida por uma única variável isolada. Tecnologia, loja física, cultura organizacional e modelo de crescimento deixaram de competir entre si por protagonismo. A evolução acontece na interseção desses elementos e exige uma capacidade de execução muito maior do que aquela que marcou o ciclo anterior.

As principais palestras da manhã de abertura apontaram exatamente para esse cruzamento.

O varejo como sistema vivo

Um dos riscos recorrentes no debate sobre inovação é tratar o varejo como um conjunto de iniciativas desconectadas. A abertura da NRF reforçou o oposto. O varejo continua sendo uma engrenagem central da vida econômica e social, tanto nos Estados Unidos quanto no Brasil, e funciona como um sistema vivo, sensível a decisões mal coordenadas.

Mesmo sob pressão, os investimentos realizados pelos varejistas em 2025 foram estratégicos. A aceleração do uso de Inteligência Artificial, a modernização das experiências e a revisão dos modelos de serviço não surgem como apostas experimentais, mas como respostas concretas a um ambiente mais complexo. As lojas que visitamos nos últimos dias, incluindo operações recém-inauguradas como a flagship da Nespresso, deixam isso muito evidente. Não se trata de testar conceitos, mas de estruturar novos padrões operacionais.

Infraestrutura invisível: quando a IA redesenha a jornada

A apresentação conjunta de Walmart e Google trouxe um deslocamento importante no debate sobre tecnologia. A Inteligência Artificial deixa de ser tratada como ferramenta complementar e passa a ser entendida como infraestrutura do varejo contemporâneo.

O uso de agentes inteligentes, apoiados por modelos como o Gemini e pelo Universal Commerce Protocol (UCP), mostra uma mudança relevante na jornada de compra. Ao invés de navegar por menus e filtros, o consumidor passa a expressar intenções. A tecnologia integra descoberta, comparação, decisão e checkout em uma experiência contínua e conversacional.

Para o Walmart, esse movimento é comparável ao impacto que os mecanismos de busca tiveram sobre o e-commerce nas últimas décadas. O ganho não está apenas em eficiência operacional, mas na redução de fricções, na antecipação de necessidades e na economia de tempo, um ativo cada vez mais valioso para consumidores e para as operações.

É importante destacar que, nesse contexto, a IA não aparece como substituta de pessoas. Ela atua como amplificadora da capacidade humana, tanto para clientes quanto para colaboradores, reforçando o papel da tecnologia como meio e não como fim.

Mentalidade empreendedora em escala

Se Walmart e Google apresentaram a engenharia do varejo em evolução, a conversa com Michael Rubin, fundador e CEO da Fanatics, trouxe a perspectiva mais direta da execução.

Rubin descreveu a Fanatics como uma startup permanente que opera em três mercados altamente competitivos: produtos licenciados, colecionáveis e apostas esportivas. Juntos, esses negócios devem ultrapassar US$ 13 bilhões em receita anual. A lógica apresentada é simples, mas exigente. Cada novo movimento só faz sentido se entregar algo materialmente melhor para o cliente e se tiver potencial de escala relevante.

A concorrência, nesse modelo, não é tratada como ameaça, mas como estímulo. A cultura organizacional privilegia velocidade, talento e aprendizado contínuo. A mensagem é clara: crescimento incremental, sem propósito definido e sem capacidade de execução rápida, tende a se tornar um risco estratégico.

A loja física como infraestrutura estratégica

A contribuição de Ed Stack, chairman da Dick’s Sporting Goods, ajuda a fechar esse raciocínio. Fundada em 1948, a empresa seguiu um caminho que vai na contramão de muitos movimentos recentes do varejo físico.

Em 2024, quando mais de 6.400 lojas fecharam nos Estados Unidos, a Dick’s ampliou metragem, reforçou o papel da loja física e transformou experiência em modelo de negócio escalável por meio do conceito House of Sport. São lojas-conceito de grande porte, desenhadas para o futuro, mas pensadas desde o início para ser replicada.

A história pessoal de Ed Stack, que começou a trabalhar na loja do pai aos 13 anos, ajuda a explicar uma gestão orientada para o longo prazo e pouco sensível a consensos de curto prazo. A Dick’s construiu escala ao tratar o esporte não apenas como categoria de produto, mas como plataforma de serviços, prática, comunidade e experiência.

O resultado foi crescimento consistente de receita, valorização de mercado e uma posição estratégica que viabilizou, em 2025, a aquisição da Foot Locker e de todo o seu portfólio global. A loja física, nesse contexto, não desaparece. Ela muda de função, ganha densidade e passa a ser tratada como infraestrutura crítica do negócio.

Conexões que importam

Quando observadas em conjunto, as principais mensagens da manhã de abertura da NRF 2026 convergem para alguns pontos centrais:
O varejo precisa operar como um sistema integrado, no qual físico, digital e operação se reforçam mutuamente.

A tecnologia, especialmente a Inteligência Artificial, atua como infraestrutura invisível e não como camada decorativa.

Cultura e mentalidade continuam sendo diferenciais competitivos reais, sobretudo, na velocidade de decisão e na disciplina de execução.
A loja física permanece relevante, desde que tenha função clara, modelo replicável e impacto direto no negócio.

O que se percebe é que o varejo não é apenas digital ou físico. Ele é omnichannel, operacional, humano e cada vez mais inteligente ao mesmo tempo. As empresas que conseguem alinhar essas dimensões deixam de reagir ao mercado e passam a atuar sobre ele.

A NRF 2026 não está anunciando o futuro do varejo. Ela está mostrando, com dados, cases e decisões concretas, que esse futuro já está em execução.

Para quem lidera negócios, a provocação que fica não é sobre o que ainda falta conhecer, mas sobre o que já precisa ser ajustado. Estrutura, ritmo, prioridades e, principalmente, disciplina de execução. O próximo agora exige menos discurso e mais coerência entre estratégia, operação e entrega.

É nesse ponto que o varejo deixa de reagir ao mercado e passa, de fato, a moldá-lo.