Foresight estratégico e tecnologia como ativos na construção de futuros

Conselhos e altas lideranças podem aprimorar a capacidade antecipatória e promover destaque em um cenário de transformações

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Temos observado, nas duas últimas décadas, e especialmente nos últimos 10 anos, uma aceleração sem precedentes nas transformações do ambiente de negócios, nucleadas por tecnologias disruptivas, pelas mudanças nos valores e anseios sociais, assim como pela maior complexidade do cenário competitivo global.

Por exemplo, estudo da PwC revela que 52% das empresas que estavam listadas na Fortune 500 em 2003 deixaram de existir porque faliram, foram adquiridas ou passaram por fusões ao longo dos últimos 20 anos. Como se não bastassem tais pressões e os efeitos de intensificação nos últimos 5 anos com a pandemia e a disseminação de modelos de IA generativa, o ano de 2025 tem sido especialmente desafiador, dado o novo contexto geopolítico e econômico global causado pela gestão Trump nos Estados Unidos, com tarifas e a reconfiguração de cadeias globais.

Apresenta-se como muito pertinente, nesse contexto, o título do recente artigo de abril de 2025 de Heather Kierzek para a National Association of Corporate Directors – NACD, “What’s on the Board Agenda? Uncertainty”.

Conectando tecnologia, ética e estratégia para promover sucesso organizacional

Consequentemente, e mais do que nunca, os conselhos de administração, guardiões da perenidade com prosperidade das organizações, devem valorizar a combinação de resiliência na operação corrente, com inovação, tecnologia e uma mentalidade voltada à renovação de ciclos estratégicos de geração de valor, visando o médio e o longo prazos. O cenário de incertezas exige respostas ágeis e diligentes, tanto dos conselhos como das altas lideranças que integram o C-Level das organizações. Destacaria ao menos 3 perspectivas a se observar de maneira complementar.

1. Inovação contínua
De uma perspectiva de proposta de valor e ofertas de mercado, é essencial a consciência da necessidade de inovação contínua e que vá além dos produtos e serviços, mas que contemple também os modelos de operação e eficiência, os modelos de negócio e a interação com os variados stakeholders.

2. Postura dual
De uma perspectiva de mitigação de riscos e rentabilidade, o cenário de incerteza exige que empresas adotem posturas duais, combinando a já mencionada resiliência de sua cadeia de valor (a exemplo do conceito de anti-fragilidade) com exponencialidade, ou seja, a capacidade de incorporar novas tecnologias emergentes de maneira escalável e sustentável para oferecer e capturar valor. Recomendo a leitura do artigo do Prof. Paulo Vicente, de título “Resiliência e exponencialidade criam a estratégia dual para organizações”.

3. Mentalidade ambidestra
E de uma perspectiva estratégica e de geração de valor, especialmente de médio e longo prazos, conselhos e demais instâncias da governança corporativa e do C-Level devem contar com mentalidades ambidestras, exploradoras, curiosas e que incorporem de forma consistente e aprofundada as abordagens de foresight estratégico na construção de cenários, visões e caminhos profissionais e organizacionais.

Ser ambidestro significa combinar foco na entrega de resultados positivos no curto prazo (Horizonte H1), com o desenho de iniciativas que pavimentam posição competitiva diferenciada no médio (H2) e no longo prazos (H3). Especialmente para H2 e H3, a abordagem de foresight estratégico pode ser determinante no sucesso organizacional.

Foresight estratégico

O foresight estratégico requer a reconfiguração das “lentes” da organização e suas lideranças para sistematicamente identificar, observar e interpretar mega e macrotendências emergentes, assim como sinais de futuro, especialmente aqueles não usualmente detectados pelos “sensores” usuais ou pela lógica de busca estabelecida nas organizações. Isso possibilita se antecipar a demandas do mercado e sociedade e, também, analisar a evolução e os impactos esperados de tais tendências na organização.

Um exemplo do valor do foresight estratégico em um case da indústria automobilística pode ser encontrado no trabalho de Frank Ruff de 2015, cujo título é “The advanced role of corporate foresight in innovation and strategic management — Reflections on practical experiences from the automotive industry”.

Vale destacar, no entanto, que para que a prática de foresight de fato fortaleça a estratégia e a inovação gerando valor de longo prazo, ela requer alguns elementos essenciais que incluem:

• o letramento dos conselheiros e altas lideranças na temática, para que possam direcionar e criar a ambiência adequada aos avanços;
• a análoga capacitação para o mapeamento e desdobramento de megatendências, macrotendências e tecnologias emergentes (digitais e não digitais), por exemplo com destaque a Inteligência Artificial, ciência de dados, robótica autônoma e áreas sinérgicas, somando-se às tecnologias específicas de cada setor – tecnologias nascentes, de fronteira ou além do horizonte devem igualmente fazer
• parte do “desafio ao status quo”, a fim de pautar visões, o P&D e cenários futuros inovadores;
• sua integração efetiva nos processos estratégicos e de inovação da corporação, acompanhada da gestão de riscos;
• o desenvolvimento de uma arquitetura organizacional multidisciplinar, aberta ao novo e flexível para permitir a coexistência de iniciativas de sustentação e resiliência com iniciativas de inovação e criação de cenários futuros e portfólios originais.

Em termos práticos e bastante simplificados, o desenho de futuros empregando foresight estratégico passa por algumas etapas mínimas, tais como: definição de escopo e horizonte de futuro que se pretende vislumbrar; ampliação de consciência pelo mapeamento de megatendências de longo prazo, sinais de futuro e tecnologias emergentes e nascentes (desejavelmente complementado por análises PESTAL, de probabilidade e impacto); definição de polaridades e cenarização discernindo futuros desejáveis; seleção de cenários e transposição a valor presente; definição da estratégia e desdobramento que permita sua implementação a caminho do amanhã vislumbrado; contínua revisita ao contexto e cenários, para navegar pelas incertezas (e oportunidades, por vezes ocultas) à frente da concorrência e preparar os times.

Ao avaliar as agendas dos conselhos de administração recomendadas por grandes consultorias para 2025, os temas acima se confirmam como centrais e recorrentes. Vejamos o caso da EY, baseada em pesquisa com mais de 500 membros de conselhos de empresas abertas e fechadas de diversos setores e tamanhos nas Américas, incluindo Argentina, Brasil, Canadá, Chile, Colômbia, Estados Unidos e México: “sugerimos quatro áreas de foco para os conselhos: apoiar a reformulação do portfólio, reinvestindo para o futuro; navegar pelas vantagens e desvantagens da tecnologia; avaliar a postura de resiliência da empresa; e viabilizar vantagens através da gestão de talentos, em uma era de instabilidade da força de trabalho”.

Então, se você deseja enxergar além, permanecer relevante e deixar um legado, fortaleça seu letramento em futuros e suas visões, acompanhe tendências e tecnologia, desenvolva seus times para que sejam protagonistas potencializados pela I.A., e crie um ambiente de proatividade, exploração, segurança psicológica e inovação; sua organização, e você, anteciparão e construirão realidades que proporcionarão futuros positivos a si e à sociedade.

* Gustavo Donato é professor associado da Fundação Dom Cabral e integra o conselho de empresas, incluindo o conselho global do Grupo Stefanini. É ex-Reitor da FEI, possui doutorado em engenharia pela POLI-USP, formação executiva pela FGV, pelo MIT e pela FDC, assim como formação em foresight estratégico pelo Copenhagen Institute for Futures Studies.